Das Milliarden-Angebot & sein Aus als CEO

00:00 Oliver Merkel: Du gehst jeden Abend ins Bett und denkst dir, es sind 10. 000 Leute, die im nächsten Monat ihre Miete zahlen müssen. Im Sommer, so ein halbes Jahr nach Gründung, hatten wir einen Termsheet von GoPuff auf dem Tisch. Die wollte euch kaufen. Für eine Milliarde. Einmal Leonardo DiCaprio auf der Titanic, I'm the King of the World. Und zwei Minuten später kommt. Anruf, denkst du, jetzt immer bleibt, jetzt ist alles vorbei. Und das passiert mehrfach am Tag. Das Allerschönste war, dass in dem Moment, wo du siehst, das Geld könnte ausgehen könnte, bist du als Geschäftsführer am Haken.

00:25 Feliks Eyser: Februar 2025 gab es die News, Oliver Merkel muss gehen. Von Flink, Aufsichtsrat hat entschieden vertreten.

00:31 Oliver Merkel: Hätte ich mir das anders gewünscht? Ja, hätte ich, aber manchmal ist es halt so. Dann muss man es halt akzeptieren. Wenn Secondaries möglich sind, sollte man auch gern vom Tisch stehen. Mehr als zehn Millionen.

00:41 Feliks Eyser: Deine neue Company heißt Blocks. Was ist der Elevator Pitch fürs Produkt? Prozent Discount garantiert.

00:47 Oliver Merkel: Auf die Spendings, die eine Firma schon hat. Wenn du 10. 000 Euro im Monat ausgibst, dann garantiere ich dir Prozent.

00:56 Feliks Eyser: Olli, stimmt es, dass ihr Flink gegründet habt und ein halbes Jahr später das erste Übernahmeangebot hattet, für eine Milliarde zu verkaufen? Ja, das stimmt.

01:06 Oliver Merkel: Es war eine verrückte Zeit und es klingt total bekloppt und so war das auch. Wir haben ja Flink gegründet im. Also die Company gegründet im November 2020, noch mitten in Corona. Und im Sommer hatten wir ein Termsheet von GoPuff.

01:24 Feliks Eyser: US-Firma?

01:24 Oliver Merkel: Eine US-Firma, GoPuff. GoPuff ist der Erfinder des Quick Commerce. Es gab ja für das ganze Thema Quick Commerce zwei große globale Beispiele. Eine ist GoPuff aus den USA. Und zeitgleich hat auch Getir in der Türkei damit angefangen, Lebensmittel sehr schnell zu liefern, so innerhalb von 10, 15 Minuten. Das hat ja den ganzen Boom ausgelöst und die beiden Firmen hatten schon Milliardensummen eingesammelt, bevor wir überhaupt an den Start gegangen sind. Und Flink war ja sowieso das letzte Team am Markt. In Deutschland gab es damals schon Gorillas. Und innerhalb von Europa noch, weiß ich, mindestens ein Dutzend.

02:01 Feliks Eyser: In jedem Land gab es noch zwei, drei, vier Player, die gut gefandet waren.

02:04 Oliver Merkel: Mindestens ein Dutzend, wenn nicht sogar mehr, Player, die alle gut gefandet waren. Und wir sind als letztes Team an den Markt gegangen. und sind dann relativ schnell eskaliert und im Sommer, im Sommer 2021, also so ein halbes Jahr nach Gründung, hatten wir ein Termsheet von GoPuff auf dem Tisch. Die wollten euch kaufen für eine Milliarde. Für eine Milliarde. Sag mal, wie die Reise nach Miami war. Du bist da hingeflogen, hat mir jemand erzählt. Ja, es war alles ein bisschen abstrus. Also, die sind vorher schon einmal vorbeigekommen, dann haben wir die kennengelernt. Jakir und Raf hießen die beiden Gründer. Das waren so hatten Migranten-Background in den USA, haben es dann geschafft, innerhalb von acht Jahren diese Company hochzuziehen, Milliardensummen eingesammelt von Softbank. Und dann kamen die schon sehr bossy und haben gesagt, bevor ihr richtig loslegt, dann macht ihr einfach unsere Europastrategie. So, und dann haben die einen Termsheet geschickt über eine Milliarde. Hätten die Shares gegeben oder Cash? Pass auf, und die erste Reaktion, die du als Unternehmer hast, wir haben ja gerade angefangen, ist mein Baby. Wir haben gerade erst angefangen zu bauen. Wir verkaufen das doch jetzt nicht. Und im zweiten Schritt überlegst du dir dann schon: Naja, hast ja Geld von Investoren genommen und denen versprochen, das zu verzinsen, also einen Return auf das eingesetzte Kapital zu bringen.

03:16 Feliks Eyser: Der Return wäre extrem hoch gewesen, weil die Zeit sehr kurz war.

03:19 Oliver Merkel: Ja, und dann musst du natürlich schauen, was sind das überhaupt für ein Angebot? Und stellt sich hier heraus, die wollten natürlich mit Aktien bezahlen. So GoPuff war damals 10 Milliarden wert, das wäre so 10% der Company gewesen, aus deren Perspektive. Und dann haben sie ein bisschen Cash auch noch mit draufgelegt, sodass es eine harte Entscheidung wäre. Also man muss sagen, wäre es eine Milliarde Cash gewesen, da hätten wir sofort Ja gesagt. Wie oft hast du so eine Gelegenheit, so viel Geld zu verwenden?

03:45 Feliks Eyser: Bei den Shares, die sind natürlich nicht liquide, du weißt auch nicht, was da passiert.

03:47 Oliver Merkel: Ob das dann jemals so, wir hatten das Gefühl, das ist ja sowieso alles ein bisschen überbewertet. So, und dann haben wir Termsheet unterschrieben und dann hast du so eine Exclusivity. Period, heißt das, hast du 30 Tage Zeit, darf es mir niemandem anderen fahren in der Zeit. Wie hat er das unterschrieben? Das Termine haben wir unterschrieben, weil wir gesagt haben, kann man ja nichts verlieren dabei. Das ist ja eine echte Option. Ich glaube immer daran. Am Ende. Haben ist besser als brauchen, heißt, habe ich mal gelernt. Das heißt, erstmal Optionen generieren. Und so ein Termsheet ist einfach eine gute Option. So, und dann haben wir gesagt Dann müssen wir die jetzt auch kennenlernen, müssen wir mit dem Team einmal sprechen, müssen wir schauen, wie würde das dann wirklich funktionieren. Weil so ein theoretisches Term-Sheet, da steht ja ganz oben auf so einem Term-Sheet, eher einen großen, dicken Buchstaben über Non-Binding. Und Non-Binding heißt, ist nichts wert. Aus einer juristischen Perspektive. So, dann sind wir hingeflogen, weil wir gesagt haben, wir müssen jetzt erstmal richtig kennenlernen. Wir müssen das Team kennen. Seid ihr dir überhaupt hingekommen? Es war Covid? Es war Covid, völlig naiv. Ich habe gesagt, komm, dann buch mal einen Flug, bis dann zurückkam Nee, geht nicht, kann es nicht buchen, weil er Covid. So, und dann dachten wir, naja, gut, das ist jetzt blöd. Dann habe ich bei der amerikanischen Botschaft angerufen und habe mir so ein Zehn Seiten-Formular geschickt, was ich ausfüllen sollte, warum das absolut notwendig ist für Für die USA, dass wir zwei Hanseln da jetzt rüberfliegen. Und dann wurde irgendwie zwei Tage mit dem Ausfüllen verbracht und alle möglichen Leute angerufen. Und dann kam drei Tage später, nö, abgelehnt. Sondern, was machen wir denn jetzt? Dann haben wir die GoPuff-Leute angerufen und dann haben die gesagt, ja, ja, kein Problem, der Anwalt meldet sich heute Nachmittag noch, der meldete sich dann auch. Dann haben wir dem alle Details durchgegeben. Und einen Tag später kam per E-Mail erstmal und dann auch per Kurier, so ein Wisch, der unterzeichnet war von Marco Rubio, damals der Senator von Florida. Und der hatte dann eine Ausnahmegenehmigung unterzeichnet, sodass wir dahin durften. Der heutige Außenminister. Heutigerminister Rubio.

05:52 Feliks Eyser: Er hat euch noch Miami geholt.

05:53 Oliver Merkel: Absolut. Das habe ich bis heute immer dabei, weil ich es so absurd fand, dass es seit. dass die das geschafft haben innerhalb von 24 Stunden, da ist eine Originalunterschrift drauf, so eine Ausnahme genämt.

06:05 Feliks Eyser: Und dann kommst du heute in die USA rein. Wenn irgendjemand eine Frage stellt

06:07 Oliver Merkel: Und damit sind wir einfach da durchmarschiert, weil die Flieger waren auch nicht wirklich voll, also nur mit Amis, also die irgendwie zurück wollten in ihr eigenes Land. Und dann standen wir da und Immigration zum ersten Mal in meinem Leben war die komplett leer. Und dann haben wir gezeigt, hier das Ding und haben die, also, oh, was macht ihr denn? Warum habt ihr sowas? Und dann sind wir da durchmarschiert. und kommen da im Hotel an, dann haben die uns da Wining und Dining gemacht, uns in ein teures Restaurant eingeladen.

06:34 Feliks Eyser: Das sind so ein bisschen Cowboy-Typen, oder? Also die Story von Dennis ja, die haben angefangen auf dem College Campus und das heißt GoPuff, weil die im Grunde Zigaretten und Alkohol geliefert haben, so zwei Uhr morgens quasi für die Party.

06:48 Oliver Merkel: Genau so, genau so waren die. Und also Jakia und Raf hießen die beiden Typen oder heißen die beiden Typen. Und dann haben die gesagt, ja, ja, wir treffen uns morgen Abend, weil wir haben gesagt, okay, dann lasst doch morgen im Büro treffen, würden uns gerne das Team kennenlernen, würden gerne eure Prozesse ein bisschen verstehen. Und die waren eher so drauf, ja, das machen wir alles bei mir zu Hause. Und dann sind wir da irgendwie in die Vor-Nobel-Vororte von Miami gefahren. Und dann hat uns der U-Bahn-Fahrer da rausgelassen und wir dachten, Ja, es kann irgendwie nicht sein. Sieht das hier komisch aus? Da steht Rolls-Royce vor der Tür. Und dann war die Tür, war sechs Meter hoch, eine blaue Tür. Aber in GoPuff-Farben, das gab so eine kleine Indikation, vielleicht sind wir doch hier richtig. Dann kamen die schon und es war absurd, großes Haus mit einer Palme mitten im Wohnzimmer. Aber nicht so eine kleine Yuckerpalme, sondern so ein 5-Meter-Ding mitten im Wohnzimmer. Und dann hatten die da ein Whiteboard aufgestellt und hatten irgendwie so ihr Führungsteam, alles so Ende 20, Anfang 30-jährige Typen. Die haben wirklich von da gearbeitet.

07:47 Feliks Eyser: Und zwar deren Headquarter. Oder so eine Art.

07:50 Oliver Merkel: Ich glaube, eins der Headquarters, es war alles verteilt, was wir sehr seltsam fanden, weil wir haben ja immer die Philosophie gehabt, die Leute, wenn du was, wenn du was Neues. Ich glaube, nichts Großes in der Welt wurde jemals übers Telefon erfunden. Und auch nicht Zoom wurde über Zoom erfunden. Die habe ich mal kennengelernt und. Die saßen in einem Meetingraum und haben mit einem Whiteboard so lange gekämpft um die beste Idee, bis sie da war. Weil nur so entwickelst du große Ideen. Und die hatten überall in der ganzen USA Teams verteilt. Immer da, wo sie Talente irgendwie haben konnten und haben viel Remote gemacht. Und dann war das eher außergewöhnlich, dass wir gesagt haben: Nee, wir würden schon ganz gerne Live-Meeting, weil wir wollen euch hier mal in die Augen gucken.

08:30 Feliks Eyser: Deal kam aber nicht zustande.

08:32 Oliver Merkel: Der Deal kam deshalb nicht zustande, weil wir gesagt haben: naja, wie hoch sind denn unsere Chancen, dass wir alleine gewinnen können? Schaffen wir es vielleicht nochmal Geld einzusammeln? Wir hatten damals unsere COSA schon eingesammelt. Wie viel war das? Wir haben in der Series A eingesammelt knapp 160 Millionen. Eine Bewertung von 450 ungefähr. Also es war schon absurde Beträge, die damals da. gezahlt worden. Und man muss auch dazu sagen, wir können ja nachher ein bisschen über Fundraising reden, das war ja nicht meine Bewertung, sondern ich habe ja immer den Investoren gesagt, ihr müsst sagen, was es wert ist, weil ihr seid doch die Investoren. Und wie soll ich mir denn ausdenken, wie eine Company bewertet wird? Weil ich habe gelernt an der Uni Discount Cashflows. Offensichtlich ist das ja nicht, aber es gibt ja keine Cashflows, ja Cashflow negativ, da kommt ja nichts bei raus. Also müsst ihr euch irgendeinen Bewertungsmaßstab einfallen lassen und der war am Ende. 450 Millionen. So, und dann haben wir uns überlegt, naja, was wäre denn, wenn es uns gelingen würde, nochmal mehr Geld einzusammeln, dass wir es alleine schaffen, dass wir die gar nicht brauchen. Weil die Idee jetzt für So eine amerikanische Company, da irgendwie Deutschland und Holland zu leiten, das war irgendwie nicht so richtig appealing. Also, die haben dann schon ein schönes Paket geschnürt, aber der größte Bestandteil war halt Aktien. Und Aktien auf einer sehr inflationierten Basis. Weil die auch keinen Discounted Cash Flow hatten. Absolut. Die haben auch Geld verballert, als ob es kein Morgen gibt. Die haben damals über 100 Millionen im Monat verballert.

10:04 Feliks Eyser: Und dann seid ihr von dem Deal aktiv weggelaufen quasi.

10:08 Oliver Merkel: Na und ja, also den haben wir schön noch am Leben gehalten, bis wir die andere Option hatten und dann haben wir versucht eine andere Option zu bauen. Und die war Geldraising. Und die war Gate Raisen. Und dann haben wir es geschafft, eine Series B zusammenzustellen. Und da wurde dann plötzlich die Company nach sieben Monaten mit zwei Milliarden Dollar bewertet. Jesus Christ. Haben ja alle gesagt, naja, wenn die alle so bekloppt sind. Ich habe mal gelernt in meinem Leben, if people throw money at you, you take it.

10:36 Feliks Eyser: Gibt es eine negative Seite davon?

10:38 Oliver Merkel: Ja, absolut. Ich glaube, am Anfang war unsere Idee, wir haben uns dann angeguckt, haben wir im Kopf geschüttelt. Natürlich ist die Company nicht 2 Milliarden Dollar wert. Und während andere Startups immer ihre Unicorn-Partys hatten, haben wir gesagt, das machen wir auf keinen Fall. Weil es ist ja kein. Kein Ergebnis harter Arbeit. Weißt du, wenn ich dir erzähle, ich will jetzt Marathon laufen und da riecht hart trainiere jeden Tag dafür und dann irgendwann im Oktober der Berlin-Marathon stattfindet und ich durchkomme, vielleicht sogar in einer guten Zeit unter vier Stunden, Dann können wir darauf anstoßen. Dann ist es was, wofür ich richtig was geleistet habe. Bei so Unicorn-Bewertungen ist ja oft zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, alle Karten richtig gespielt. Das ist nicht so ein richtiges Achievement, sondern es ist super.

11:24 Feliks Eyser: Wie du bei Marathon die Goldmedaille überreicht bekommst in den ersten fünf Kilometern und noch gar nicht fertig bist. Absolut.

11:30 Oliver Merkel: So hat es sich auch angefühlt. Und deshalb haben wir das nicht gefeiert, sondern haben das bewusst Haben das dem Team schon erzählt? Wir haben immer jede Woche so ein All Hands gemacht, so ein Ask Me Anything All Hands. Und dann haben wir das denen erzählt und haben es auch genauso eingewertet, haben gesagt. Guck mal, das haben wir jetzt bekommen und das ist auch super, weil es gibt uns die Möglichkeit, jetzt alleine aufzubauen. Und dann haben wir das Angebot abgelehnt und haben die Runde unterzeichnet.

11:52 Feliks Eyser: Wahnsinn, Wahnsinn. Es gibt diese Story von Mark Zuckerberg, der irgendwann im Board-Meeting So einen Acquisition-Offer hatte, ich glaube, von Yahoo oder so, auch in der frühen Zeit, die gesagt haben: komm, wir kaufen jetzt Facebook für eine Milliarde. Und er das so abgetan hat, wie achga, da gibt es doch so einen formellen Punkt, wir haben dieses Angebot bekommen, aber ist ja klar, dass wir es nicht nehmen werden. Also Eier aus Stahl.

12:11 Oliver Merkel: Ja, wobei, da muss man schon sagen, der war schon ein bisschen weiter als wir, als er das bekommen hat. Der hatte schon ein richtiges Produkt und weißt du. Aber Millionen Nutzer. Wir hatten damals. Wie viel werden das gewesen sein? 50 Standorte ungefähr. Wir haben ja so flink, muss man vielleicht erklären. Ist ja ein. Ein dezentrales Modell gewesen. Also anders als jetzt Rewe Online oder Amazon das gemacht hat in Food Delivery, also Lebensmittellieferung. Haben wir eben nicht ein großes Zentrallager irgendwo gehabt, sondern ganz viele kleine. Wir sind ja da hingegangen, wo die Leute gewohnt haben, weil nur so kann man innerhalb von 10, 15 Minuten auch liefern. Dass du quasi kleine Lieferradien hast, um wir haben die Hubs genannt, das sind so Dark Stores, also sieht aus wie ein Geschäft, aber Kommt halt kein Kunde rein. Also spart. Ein paar Fahrräder davor stehen Fahrräder davor und man spart sich sehr viel an Kosten, die man sonst machen könnte. Man muss ja nicht schön anstreichen, brauchst keine Schilder von der Decke, brauchst keine schicken Regale, sondern Wir haben die Regale damals aus dem Turmbaumarkt gekauft für irgendwie 12 Euro das Stück. Das ist einfach reingelaufen natürlich oder was?

13:17 Feliks Eyser: Jeder Storemanager musste einmal zum Baumarkt. Absolut. Ja, so war es am Anfang.

13:21 Oliver Merkel: Und dann haben wir das ein bisschen sehr schnell besser skaliert, indem wir gute Regale gekauft haben und die dann auch zu guten Konditionen eingekauft haben.

13:29 Feliks Eyser: Wenn du sagst, wie viel Umsatz kann er da machen, wenn du 50 von denen hattest?

13:33 Oliver Merkel: Na, wir sind das allererste Memo, haben wir so gedacht, es wäre eigentlich ganz cool, wenn wir so 2 Millionen im Jahr hinkriegen könnten. Zwei Millionen im Jahr Umsatz.

13:43 Feliks Eyser: Zwei Millionen Euro Umsatz im Jahr war die Idee von dem.

13:45 Oliver Merkel: War die ursprüngliche Idee, ne? Irgendwas so in der Range. Das ein, so ein kleiner Hub, wo du kannst ja hochrechnen, kannst sagen, so viele Orders pro Tag, so viel ist der durchschnittliche Warenkorb. Jetzt sind wir deutlich drüber. Also heutzutage macht es, macht's und hab deutlich deutlich mehr.

13:59 Feliks Eyser: Wo ist denn Flink heute?

14:02 Oliver Merkel: Na die Zahlen sind ja nicht public, aber das, was geschrieben wurde, so 650 bis 700 Millionen Umsatz, das ist wahrscheinlich nicht ganz falsch. Letztes Jahr. Wir haben ungefähr 150 Hubs. Okay. Wächst aber weiter, ja. Die sind primär in Deutschland? Na, wir haben Wir haben, der Fokus ist Deutschland, weil wir immer gesagt haben, als erstes muss ja deinen Heimatmarkt unter Kontrolle haben, weil es wird nie wieder so einfach wie in Deutschland. Weil da kennst du irgendwie alle und wenn du jemanden nicht kennst, dann kriegst du schnell irgendwie ein Intro hin. Alle sprechen deine Sprache, du verstehst die Gesetze, verstehst die Städte. Das heißt ja, wir haben immer gesagt, wir haben sozusagen dem Dem Trang nach Welteroberung haben wir versucht zu widerstehen, obwohl unsere VCs jeden Tag auf uns eingesprochen haben, guck mal, Getir ist jetzt schon in zwölf Ländern und Gorilla ist auch schon in zehn.

14:55 Feliks Eyser: Das ist nicht WhatsApp-Studio, dann kriegst du im Groupchat mit dem VCs, oder?

14:58 Oliver Merkel: Aber hier, guck mal, wieso sei wir nicht in Belgien?

15:00 Feliks Eyser: Ich bin gerade in Brüssel. Wieso kann ich.

15:02 Oliver Merkel: Du kriegst dann so Sehr schöne High-Level-Kommentare, die komplett aus dem Off sind, weil sie nicht mit der Strategie beschäftigt haben. Und wir haben immer versucht, dagegen zu gehen und zu sagen: Nee, lass doch erstmal eine Sache richtig machen. Der. Der Grund ist ja auch ganz einfach, wenn du es dir mal überlegst. Wenn wir beide jetzt McDonalds gründen wollen, also eine Bürgerbraterei, dann machen wir mal, dann mieten wir uns einladen. Dann. Fangen wir an, Burger zu braten, Milkshakes zu verkaufen und Pommes. Und dann gucken wir mal, was davon funktioniert. Und dann kommen wir irgendwie raus: ja, Cheeseburger funktioniert auch, und dann hast du irgendwann gesehen, was die Kunden wollen, und hast vor allen Dingen auch die Abläufe innerhalb des Ladens.

15:40 Feliks Eyser: Und das dauert eine Weile.

15:41 Oliver Merkel: Das dauert mindestens ein Jahr. Und dann sagen wir, okay, jetzt haben wir was gefunden, jetzt lass du mal checken, ob man das multiplizieren kann. Dann gehen wir ans andere Ende der Stadt und gucken, ob das da auch funktioniert. So, und wenn wir das haben, dann gucken wir mal in einer anderen Stadt, ob das da auch funktioniert. Und erst dann, erst dann rollen wir das aus. Und was wir. was die ganzen companies, die so viel Geld hatten, gemacht haben, die haben ja dem den Fehler komplett multipliziert. Du hast ja Ein imperfektes Modell, wo du noch weißt, das läuft noch nicht rund.

16:11 Feliks Eyser: Und du Copy und Pastest das in jede Stadt und dann auch noch in verschiedene Länder, die ja komplett anders funktionieren.

16:18 Oliver Merkel: Ist ja nicht so, dass du Also es gibt ja kaum ein Konzept in der Welt, was wirklich original 1 zu 1 funktioniert. Auch ein McDonalds passt sein Menü in Frankreich an, auch ein Starbucks hat eine andere Karte in London als in Deutschland. So, das heißt, du musst herausfinden, was dann in den jeweiligen Märkten funktioniert. Deshalb haben wir da versucht zu widerstehen und sind auch noch in Holland heute. Wir haben in Holland sehr schnell ein Team gefunden, die auf einer ähnlichen Reise waren und dann haben wir gesagt, lass uns das doch zusammen machen. Und dann haben wir die quasi da reingequatscht. Ihr macht Holland, wir kümmern uns um den Rest und dann sind wir auch in Holland. Sehr groß heute. Also, ehrlich gesagt, in Holland sind wir prozentual deutlich größer als in Deutschland.

17:01 Feliks Eyser: Okay.

17:02 Oliver Merkel: Und das war gut. Und dann hatten wir zwischendurch auch mal ein Experiment in Frankreich Das haben wir dann relativ schnell abgeblasen, weil. Hat die eine Firma gekauft, oder? Genau, da haben wir eine Firma gekauft mit Aktien, so wie wir gerade gelernt haben.

17:16 Feliks Eyser: Sie auch eingelandene Tür, pink gestrichen.

17:20 Oliver Merkel: Für hundert Millionen haben wir die gekauft mit Aktien. Und der eigentliche Grund war, dass wir die Markt, damals gab es irgendwie sechs, sieben Spieler in Frankreich und wir haben Cajoo, das war der Marktführer, den haben wir gekauft. Die waren bereit, für 100 Millionen zu verkaufen.

17:37 Feliks Eyser: Interessant.

17:38 Oliver Merkel: Ja, ich glaube, für die wurde es immer schwieriger, damals dann auch selber Standalone Geld einzusammeln, weil wir waren die Letzten, die große Summen bekommen haben. Und dann wurde es für alle anderen Spieler einfach sehr schwierig.

17:48 Feliks Eyser: 2021, 2022, teilweise gut, aber dann ging es ja schon.

17:52 Oliver Merkel: Genau, und dann haben wir uns alle angeguckt, die es so gab, gab in Spanien noch welche. Und Cajoo fanden wir am besten, das Team war sehr komplementär. Und das hat uns dann geholfen, schneller in den Markt reinzukommen. Und es hatte eine wichtige Komponente: die hatten nämlich einen Vertrag mit Carrefour. Carrefour ist der größte Lebensmittelhändler in Frankreich. So, und die haben im Prinzip den Vertrag mit Carrefour schon gehabt, dann haben wir gesagt, okay, den nehmen wir.

18:16 Feliks Eyser: Und ein Vertrag mit so einem großen Retailer ist ja auch strategisch Ein Riesenvorteil. Lass uns mal ganz kurz zurückgehen zur Startgeschichte. Du hast angesprochen, es gab dieses Memo, das hast du vor der Gründung geschrieben. Ja. Wir haben hier keine Mühen gescheut und sind hier in den Atombunker unter der Bunnenstraße in Berlin, 50 Meter unter dem Boden gegangen und haben dieses Memo ausgegraben hier von der Von der Gründung vor Flink. Erste Frage: Warum das Memo? Und lass uns dann mal über den strategischen Vorteil von der Retailerpartnerschaft sprechen. Aber erklär mir erstmal: In den Wochen vor der Gründung von Flink, wieso hast du das geschrieben?

18:58 Oliver Merkel: Also ich fand das ganze Konzept Quick Commerce extrem attraktiv. Ich fand, das war eine echte Revolution. Ich fand, das war, worauf Leute gewartet haben.

19:09 Feliks Eyser: Und du musst sagen, du kommst aus dem Retail-Bereich, vielleicht um es mal kurz zusammenzufassen. Du bist aufgewachsen in Berlin. In Leipzig.

19:17 Oliver Merkel: Ich komme aus dem Osten. Ich bin in Leipzig aufgewachsen. Die Familie kommt aus Berlin, deshalb bin ich dann nach dem Abitur zurück nach Berlin, habe einen Teil des Studiums in Berlin gemacht. Und den Rest in St. Gallen in der Schweiz.

19:32 Feliks Eyser: Du hast während der Schulzeit, hast du schon einen Bravo-Poster vertickt auf dem Schulhof, hast du mir gesagt, du hast schon eine Schülerzeitung rausgebracht. Also Entrepreneurship zeigt sich früh, aber. Du bist dann erst in die Beratung gegangen, warst 20 Jahre Berater, hast unter anderem für Bain das Afrika-Geschäft geleitet und hast dann.

19:48 Oliver Merkel: Beschlossen, Unternehmer zu werden. . Ja, absolut. Ich durfte dann damals das Consumer- und Retail-Geschäft für Afrika, für Bain leiten.

19:55 Feliks Eyser: Deswegen gab es doch einen guten Überblick über Retail-Themen über die ganze Welt. Wie funktioniert Handel?

20:00 Oliver Merkel: Wie funktioniert Handel? Und das habe ich gelernt bei beiden, weil ich sowohl also für große Retailer arbeiten durfte. Ich habe für Edeka gearbeitet, für Mediamarkt und durfte immer mit den CEOs oder Gründern beim Mediamarkt sprechen. Ich habe da sehr viel, sehr viel gelernt und habe Als Abschiedsgeschenk von BCG damals ein Garten lief und ein bisschen Geld bekommen und das habe ich investiert in Flaconi. Ich bin offiziell sozusagen Mitgründer bei Flaconi, aber Mitgründer nur deshalb Weil ich der Einzige war, der ein Notar kannte und zu dem sind wir marschiert. Der Notar hat gesagt: Ja, aber Oliver, wenn das deine Kohle ist, dann musst du hier auch mit unterschreiben. Da habe ich gesagt, okay. Aber die beiden machen das doch. Und das waren Björn und Paul. Und denen gebührt natürlich 100% des gesamten Erfolges, weil die mussten, sie haben sich die Tag und Nacht daran gearbeitet, bis Flaconi dann verkauft wurde. Auch da, wenn. .

20:46 Feliks Eyser: auch im Retail-Geschäftstonnet online Parfüms verkaufen, wurde später von ProSieben gekauft.

20:50 Oliver Merkel: Wurde später von ProSieben verkauft, aber jetzt kommen wir drauf. Bei Flaconi gab es auch schon fünf andere, die sehr gut gefandet waren, mit Millionensummen damals schon. Was die alle nicht verstanden haben, ist, dass es bei Parfüm so etwas gibt. Das hieß damals selektive Distribution. Heißt übersetzt. Chanel und alle anderen großen Marken dürfen selbst entscheiden, an wen sie liefern. Und das haben die, weil sie die Angst hatten, dass damals im E-Commerce alles verramscht wird, haben die die einfach nicht beliefert. So, und was Paul und das Team, was wir geschafft haben herauszufinden, ist Ein Hack. Also wir haben einen unfairen Wettbewerbsvorteil kreiert, indem wir nach außen so aussahen, als wären wir die Parfümerie eines offline, eines Stationärhändlers.

21:31 Feliks Eyser: Mussten dafür so ein. So ein Fake-Geschäft.

21:34 Oliver Merkel: Ich muss in ein Geschäft aufmachen. Ja, dafür haben wir ein legales Konstrukt gebaut, so ein bisschen in der Krauzone, aber das hat dann am Ende dazu geführt, dass sie uns beliefern mussten. Und dann durften wir beweisen, guck mal, wir verhämmern das nicht. Es ist alles markenkonform, wir halten die Preisregeln ein und so weiter. Und deshalb hat Flaconi gewonnen und alle anderen Wettbewerber sind hauptsächlich. So, jetzt komme ich zurück zu flink. Das haben wir damals genauso gemacht. Ich habe überlegt, Viele Wochen, Monate bin ich mit der Idee schwanger gegangen, weil ich hatte das Gefühl, an diesem Quick-Commerce riecht was dran, das riecht cool. Kunden lieben das und fallen. Das war cool.

22:08 Feliks Eyser: Leute waren zu Hause, die haben bestellt, man hat gemerkt, die Nachfrage ist da, dieses 10-Minuten-Erlebnis - das ist total krass, wenn man das zum ersten Mal gemacht hat.

22:14 Oliver Merkel: Genau, das war so ein totaler Wow-Effekt, aber ich hatte das Gefühl, die machen es irgendwie falsch. Du wird das nie profitabel. So, und dann habe ich mit ganz vielen Leuten gesprochen. Wie kriegt man das eigentlich hin? Bis in einem Abend habe ich mit so einem Rewe-Manager zusammengesessen beim Dinner und dann war es so ein bisschen der Aha-Moment, weil wir da drauf gekommen sind: naja, du musst von einem großen Retailer beliefert werden, du brauchst die Einkaufskondition.

22:36 Feliks Eyser: Du kannst nicht zum normalen Großhändler gehen, sondern du musst in einem System eingebunden sein, was so viel bestellt, dass du die besten Konditionen kriegst, weil die Marge im Retail sowieso niedrig ist, aber mit der Lieferung, mit den letzten 500 Metern Sowieso nochmal deutlich teurer wird.

22:50 Oliver Merkel: Genauso. Also du kannst überall, also es gibt Hunderte, also Dutzende Wholesaler, wo du Coca-Cola einkaufen kannst oder alles, was es im Supermarkt gibt, aber dann kriegst du halt keine guten Preise. So, und in Deutschland ist der Markt sehr konsolidiert. Es gibt im Prinzip nur vier große Player, es gibt Edeka und die Rewe. Und dann gibt es noch die Discounter, Aldi und Lidl. So, die Discounter fallen raus, weil die haben ganz viele Eigenmarken haben und damit ist es also ein sehr kleines Sortiment. ID hat ja nur 2000 Artikel und davon sind auch noch 60, 70 Prozent Eigenmarken. Das heißt, das fiel raus. Bleibt also nur Edeka. Bleibt nur Edeka und Rewe übrig. Dann habe ich beim Edeka-Chef angerufen, Herr Mosa, und habe versucht, ihm die Idee zu pitchen, weil ich den seit 15 Jahren kannte damals. Und da habe ihm die und so und dann gesagt, ja, das verstehe ich nicht so richtig und ich weiß nicht, bin ich so richtig sicher. Und dann habe ich irgendwann gesagt, na gut, dann muss ich aber jetzt auch, wir brauchen jetzt schnell so eine Liefervereinbarung. Dann würde ich es jetzt mit dem Konkurrenten. Wenn Sie es nicht wollen, mache ich es halt mit den anderen. Und bei Rewe ging das alles ein bisschen schneller.

23:51 Feliks Eyser: Und hier steht drin eine Memo hier so fünf, sechs Absätze nach unten. Wir haben ein initiales Agreement mit einem leading German Food Retailer, das uns attraktive Deckungsbeiträge bescheren kann von über 35 Prozent. Ja. Du nennst hier niemanden, aber kann man sich entdenken?

24:08 Oliver Merkel: Ja. Wir haben das so gebaut, dass wir gesagt haben, bevor wir an den Staat gehen, brauchen wir so unfaire Wettbewerbsvorteile. So ein unfair competitive Advantage. Aber er ist immer gut, dass du irgendwas hast, was richtig, was die anderen nicht so nachbauen können. So, und das waren aus unserer Sicht halt damals so drei Sachen. Der erste ist günstige Einkaufskonditionen. Und mal um günstig ins Verhältnis zu setzen, wir haben ja später mal eine Due Diligence auf Gorillas gemacht und angeschaut, ob wir die kaufen sollen. Da ist rausgekommen, dass unsere Einkaufspreise so zwischen 20 und 30 Prozent günstiger waren. Also signifikant.

24:44 Feliks Eyser: Das ist brutales im Retail.

24:46 Oliver Merkel: Das ist brutal. Das ist Nummer eins. Nummer zwei. Hatten wir immer gedacht, das Schwierige ist ja, die Produkte auszufahren, zum Kunden zu kriegen. Also dass der Fahrradfahrer losfährt und das irgendwie innerhalb von 10, 15 Minuten zum Kunden bringt. Und der macht so drei, vier Touren pro Stunde. Absolut. Das ist schwierig, ist auch komplex, das irgendwie zu steuern, Edsky, aber viel schwieriger ist sozusagen die Produkte in den Laden reinzubringen, die Inbound-Logistik.

25:11 Feliks Eyser: Wenn ein großer LKW kommt und in Friedrichshain den Dark Store beliefert.

25:14 Oliver Merkel: Genau, weil das funktioniert wie bei Toyota am Band. Das muss just in time funktionieren. Jeden Morgen wird das geliefert, in die Regale geräumt und abends soll der Laden leer sein. Kommen da fünf LKWs oder kommt da einer, der alles liefert? Wenn du das nicht mit einem großen Händler machst, kommen fünf Plus Pakete von DAL. Wenn du einen Partner hast wie die Rewe oder die Edeka, kommt genau ein LKW zu einer festgelegten Zeit. So, das ist der zweite. Und diese Logistik ist halt auch deutlich günstiger als alles, was du selber bauen kannst. Das heißt, während die Wettbewerber auch beschäftigt waren, eigene Logistik irgendwie hochzuziehen. Sind wir, hatten wir mit damals, am Anfang halt, 50, 100 Hubs. Das ist in so einem Netzwerk von ein paar tausend Stores für die Rewe halt Macht es überhaupt keinen Unterschied. Die müssen nicht einen Truck mehr kaufen, weil sie sowieso bestimmte Kapazität vorhalten. Und dann sind wir einfach Teil des Netzes. Und damit sind aber deine Logistikkosten halb so hoch wie bei deinen Wettbewerben. Was ist der dritte Faktor? Der dritte Faktor ist Team. Der dritte Faktor war das Team. Wir haben gesagt, vom Anfang an brauchen wir ein sehr seniores Team. Wir wollten eben bewusst keinen Jugendforsch. Ich bin ja leider auch nicht mehr 19. Aber du hast ja ein paar Lektionen gelernt in deinem Leben und die haben gesagt: Nein, wir geben uns besonders viel Mühe beim Aufbau des Teams. Und wie sieht das in der Realität aus? Es gibt. Aus meiner Sicht so zwei Profile. Das erste Profil ist so totaler Spezialis. Also wir hatten so ein einen ich nenne den mal den Data Guy, Nima, der hatte die Data aufgebaut bei Delivery Hero von 0 auf 100 Mitarbeiter. Global, der wusste genau, was er macht. Und er hat das nochmal gemacht, aber in besser. So, und das kannst du nicht einfach so lernen. Da brauchst du die Erfahrung und musst schon mal gemacht haben. Das ist die eine Kategorie, Leute. Und die zweite Kategorie sind einfach, ich nenne ihn mal so Heizdüsen mit Berater, Investmentbank oder Private Equity Hintergrund. Und die können auch 25 sein? Die können auch 25, nein. Die müssen halt ein, zwei Jahre mal arbeiten gelernt haben und dann sind das so Heizdüsen, die einfach sehr schlau, also sehr guten Prozessor. Und einfach richtig Gas geben und sich in jedes Thema einfräsen. Auf welchen Positionen setzt du denn niemand und auf welche die Heizdüse? Eben genau da, wo es wichtig ist. Wir haben einmal einen Fehler gemacht. Wir haben bei im Handel heißt das Category Management. Das sind die Leute, die Im Prinzip dein Sortiment zusammenstellen. Da haben wir viele gehiert von damals von Edeka, von Rewe, von den großen Händlern. Und Das ist auch richtig so für die ersten drei Monate, aber danach hast du gelernt, was die wissen. Und dann brauchst du nur noch Heizdüsen. Dann brauchst du Leute, die sich schnell in Themen arbeiten. Ja, weil dann hast du das Wissen. Und danach geht es nur noch ums Abarbeiten und um neue Wege zu suchen. Und die sind ja, wenn jemand fünf Jahre bei so einem Großkonzern war, dann sind die so ein bisschen in ihrem Gedankengefängnis gefangen. Und dann kriegst du es auch sehr schlecht wieder raus. Und wenn jemand von einer Investmentbank oder von einer Unternehmensberatung kommt, der ist gewohnt, immer andere Themen, schnell in ein Thema richtig tief reinfräsen, sehr quantitativ arbeiten und dann wird es so lange getestet, bis es funktioniert.

28:23 Feliks Eyser: Ich habe das Gefühl, die Grenzen sind immer so fünf Jahre. Wenn ich bei Regelhüller Leute geheiert habe und die von Mercedes kamen, ich war in Stuttgart, da war jeder irgendwie beim Daimler. Aber wenn die da länger als fünf Jahre waren, dann waren die kulturell versaut. Dann konntest du es vergessen.

28:34 Oliver Merkel: Nein, dann Das ist ja heute bei den großen Startups, wenn die seit 10, 15 Jahren am Markt sind, von denen kannst du keine Leute mehr heieren. Die wollen nachmittags um drei zum Yoga gehen, da arbeitet keiner mehr am Wochenende. Das funktioniert ja nicht, wenn du eine Company aufbauen willst. Du brauchst ja, du musst ja den unbedingten Willen zum Sieg haben, sonst im gesamten Team, sonst wird es nichts.

28:54 Feliks Eyser: Das Memo endet mit, unser Plan ist 21 Locations in 2021 aufzumachen, nochmal 24 in 2022, also dein Plan ist auf paaran40 Location zu skalieren und Ende 2022 bei einer 90 Millionen Revenue Runrate zu stehen. Wie kam es?

29:10 Oliver Merkel: Haben wir alles in 2021 schon geschafft. Wir haben im ersten Jahr 80 Millionen Umsatz gemacht. Also Runrate war dann deutlich höher im Dezember. Revenue, Runrate heißt ja immer, du nimmst den letzten Monat mal zwölf und dann hast du deine Runrate, die war schon deutlich höher. Und wir haben im ersten Jahr, ich glaube, 100, 100, knapp 100 Hubs aufgemacht. Also wir haben richtig, äh, richtig Gas gegeben. In der Spitze, es war total verrückt. Bei den ersten sind wir immer selbst mit hingefahren und haben da die Regale gebaut am Wochenende, um dann am Montag aufzumachen. Und am Ende war das so eine funktionierende Maschine. Der Peak war eine Woche, hatten wir mal zehn Zehn Hubs in einer Woche. Es war total verrückt. Es war ein grandioses Team. Was war das Verrückteste in der Woche, was passiert ist? Ach, ich glaube, das Verrückteste war Dass dann irgendwelche Waren nicht zur rechten Zeit geliefert wurden. Das gibt natürlich, wenn du sowas neu aufsetzt. Und am Anfang mit so Excel oder G-Sheet, Google-Sheet-Tabellen. Da passiert natürlich viel Blödsinn. Erzähl mal vom Bananagate. Du hast dich gut vorbereitet. Was ist das flink Banana Gate? Das Flink Banana Gate. Das war ein guter Banana Gate war, ich sag mal so, eine gute Learning Opportunity.

30:31 Feliks Eyser: Ich habe Leute in die irgendwo gesprochen und gesagt, aber flink diese Bananengeschichte. Dann meinte er, ja, stimmt. Es gab doch mal irgendwann mal flink so eine Promo-Aktion, da konnte man noch Bananen für fünf Cent kaufen. So eine Nacht ist das jetzt ein Bug in the app? Oder ist es ein Growth-Hack, damit da alle drüber reden und du sagst, nee, es war weder noch.

30:46 Oliver Merkel: Es war weder noch, also man muss dazu wissen, wir haben Bananen versucht, also eine Sache, die wir anders gemacht haben, wir haben Bananen noch einzeln verkauft. Das war jetzt nicht so eine superschlaue neue Idee, sondern das haben wir einfach gemacht, weil wir keine Wagen hatten und es nicht abwiegen konnten. Deshalb haben wir einen Fixpreis gemacht für jede Banane und konntest Bananen einfach einzeln, haben wir einfach einen Preis drauf gemacht.

31:05 Feliks Eyser: Was kostet eine Banane normalerweise?

31:07 Oliver Merkel: Eine einzelne? Bei Flink. Ehrlich gesagt, weiß ich nicht, müssen wir nachgucken, aber weiß nicht, 50 Cent oder damals deutlich weniger. So, jetzt gibt es aber. In der Retail-Sprache heißen es SQUs. Also eine Banane wäre ein SKU, eine SKU. Eine Stock-Keeping Unit. Und dann gibt es aber auch eine Stock-Handling Unit und die ist bei Bananen. Bananen kommen immer in 18 Kilo-Boxen. Das ist halt ein Standardmarkt. Also die Handling Unit ist bei Bananen immer eine Box und da sind 18, irgendwas Kilo Bananen drin. Ist Standard, so ist es. So, und was halt passiert ist, ist, dass das vertauscht wurde. Das war halt noch nicht richtig programmiert. Wir haben ja damals noch so ein selbstgezimmertes E-Mail. Steve Google-Sheets sitzt mal dran. EAP mit Google Sheets gezimmert und dann wurde einfach vertauscht die Handling Unit mit den SQUs und deshalb sind Abathonnen Bananen angekommen. Da hat jemand die Bestellung ausgelöst. Ja. Damals war es noch manuell, es war ganz am Anfang, da wurden die Bestellungen noch manuell ausgelöst, heute ist das vollautomatisch und hunderte Bestellungen pro Tag. Aber damals war es halt noch viel manuell oder so, Scripts geschrieben, und da wurde einfach das vertauscht. Und plötzlich kam irgendwie Aber tausende Bananen zu viel an. Da kommt dann der LKW, der ist voll, oder was?

32:23 Feliks Eyser: Wie sah dein Slack aus an dem Morgen von Banana Gate?

32:26 Oliver Merkel: Da kamen dann ganze Kisten von Bananen an in den Hubs und die ersten Hubs Via Slack, waren alle mit S, die Hubmanager waren alle via Slack und dann poppte das auf mit Fotos. Was wollen wir mit den ganzen Bananen? So, dann dachte ich, beim ersten, ja, gut, dann Verkaufs gibt es halt mit dazu. So, und dann kommen aber Store 2, 3, 4 und überall Pink de Meer. Ich glaube, wir konnten das dann sogar stoppen. So dass das nicht alle betroffen hat, also nur ein Teil. Aber wir hatten halt einfach sehr, sehr viele Bananen. Und was machst du da? Die wären ja schlecht. Kannst du dir natürlich alle zur Tafel geben oder Du machst halt aus der Not eine Tugend und machst eine Promo draus. Das haben wir dann gemacht.

33:01 Feliks Eyser: If life gives you lemons, you make lemonade.

33:03 Oliver Merkel: Wenn es lieben die Bananen gibt, dann haust du sie mit dem Discount raus. Dann haust du sie mit dem Discount raus. Erstaunlicherweise funktionieren ja sowas, ne? Ich weiß es bis heute noch, dass bei Gorillas hat, die haben ja in Amsterdam damals einen Hub aufgemacht, sind da groß gestartet und dann Ging in allen sozialen Netzwerken, da gibt es alles für einen Cent. Und ich weiß bis heute nicht, ob es ein Fehler war oder ob es einfach nur ein sehr schlauer Marketinghack war. war, weil die ganze Stadt hat darüber gesprochen und natürlich waren die noch zwei Stunden ausverkauft, weil alles zum Discount war. Ja, insofern.

33:38 Feliks Eyser: Oh mein Gott. Aber diese crazy Wochen, 10 Hubs auf einmal, Banana Gate, so dein Tag hat auch nur 24 Stunden. Ich nehme nicht an, dass du da Sonntag irgendwie nur gechillt hast. Wie setzt du als Founder in dieser krassen Hyper-Growth-Phase deine persönlichen Prioritäten?

33:53 Oliver Merkel: Ach, am Ende ist es gar nicht so kompliziert. Du guckst alles, das, was in den roten Bereich geht. Hast du quasi für alle Themen irgendwie so eine Ampel mental und wenn es rot aufpoppt, dann musst du dich jetzt drum kümmern. Das heißt, es ist ja immer irgendwas. Also, eine andere Geschichte war: Wir sind gerade gestartet im März, sind wir sozusagen offiziell dann gestartet. Und dann kriegen wir einen Anruf, eine E-Mail vom RBB. Und die haben dann erzählt: Öffentlicher vom öffentlichen Rundfunk eine Gruppe von von Sicherheitsforschern hätte ein Datenleck entdeckt, eine Datenlücke, eine Datenpanne. So, es wären irgendwie von den Bestellungen. Die Bestellungen wären frei über eine API, wäre frei auslegbar gewesen. Wer was bestellt?

34:51 Feliks Eyser: Ich habe nach Zugriff auf die Kundendaten, auf die Bestellungen.

34:54 Oliver Merkel: Und dann dachte mir, fuck, jetzt sind wir gerade an den Start gegangen, jetzt sind wir quasi pleite, jetzt ist vorbei. So, jetzt, äh, jetzt passiert sowas. So. Und dann guckst du es dir an und versuchst du erstmal zu verstehen. Und dann haben wir es auch geschlossen. War so. War so. Allerdings, man hat sich schon richtig Mühe geben müssen. Also es ist jetzt nicht so, dass es einfach irgendwo rumliegt, sondern du musst dich schon dich richtig auskennen und das auslesen. Also du musst auch richtig probieren. Und das haben die gemacht und Haben quasi diese Datenpannen entdeckt, dann haben wir die sofort geschlossen und haben dann gesagt, was machen wir jetzt? Kern wir es unter den Teppich, war Hat ja noch keiner gemerkt oder gehen wir richtig offensiv rein. Und dann sind wir offensiv reingegangen, haben eine E-Mail an alle Kunden geschrieben. Damals waren es ja noch nicht so viele. Ich glaube 3600 Kunden. Und haben denen geschrieben und gesagt, hier, wir haben eine Datenpanne gehabt. Und die haben wir geschlossen. Wir stehen im Austausch mit den Behörden.

35:49 Feliks Eyser: Und ihr wolltet das proaktiv handeln, weil ich da vorhin entschieden habe.

35:53 Oliver Merkel: Volle Kooperation, damit du volle Transparenz. Sagen, guck mal, wir sind ein Startup, da passieren Fehler. Und im Übrigen, das, was gelesen wurde, war der Gesamtwarnkorb, also nicht die einzelnen Bestellungen, sondern nur wie viel hast du bezahlt. Name, Anschrift und die letzten vier Nummern der Kreditkarte. Was kannst du damit anfangen? Gar nichts. Also haben wir uns entschuldigt bei den Kunden, haben gesagt: guck mal, das ist passiert, wir haben es geschlossen und können weiter einkaufen. So, kam aber am selben Tag noch bei Spiegel Online. Erst ganz oben. Das war ja damals so Craziness, ja. Bei Spiegel Online ganz oben sagst du: fuck, jetzt haben wir die E-Mail doch rausgeschickt, extra allen das erzählt. So, und dann, äh, Sagen wir mal gut, können wir jetzt nicht ändern. Muss sich um die Sachen kümmern, die du ändern kannst.

36:36 Feliks Eyser: Und der Artikel war negativ.

36:37 Oliver Merkel: Da stand Datenbanne bei Pflegung so. Datenbanne bei Pfleg. So, stellt sich aber heraus, einen Tag später, Bestellungen gehen durch die Decke.

36:45 Feliks Eyser: Mal die Spiegel Online-Startseite ist auch nicht so schlecht als Promotion.

36:49 Oliver Merkel: Und was war am Ende? Die Kunden haben es so gelesen und haben gesagt Datenpannen, da muss man dazu sagen, es war die gleiche Woche, in der bei Hunderttausende Daten, bei Lufthansa, bei Microsoft, alle hatten Datenpannen in der Woche. Und offensichtlich haben die Leute das so gelesen und haben gesagt. Wie, man kann Lebensmittel in 10 Minuten bekommen? Das ist ja geil, das probier ich aus. Das war die Metal, die leben geblieben ist, nicht die Mitte. Es war die beste unbezahlte Kampagne.

37:15 Feliks Eyser: Das ist so ein Beispiel für jede PR, das ist gute PR.

37:18 Oliver Merkel: Absolut, am Ende ist es so. Du glaubst, Mist, jetzt sind wir pleite, weil wie kann sowas passieren? Keiner vertraut uns mehr, aber die Leute lesen nur zwischen den Zeiten. Datenbahn haben die längste diskontiert, weil es bei allen irgendwie mal passiert ist. Also haben sie nur gesehen, die News in dem Artikel war, es liefert ihr mal in zehn Minuten.

37:35 Feliks Eyser: Oh mein Gott, was für ein Gross-Hack. Okay, sollten wir auf jeden Fall nicht nachahmen, aber wenn es passiert.

37:41 Oliver Merkel: Ein Herzinfarkt, als wir das gelesen haben.

37:43 Feliks Eyser: Oh mein Gott. Das ist so diese Achterbahn, oder? Man sagt ja immer ja, Entrepreneurship ist eine Achterbahn. Das ist ja genauso ein Moment, wo du gerade so ins Tal fährst und denkst, fuck. Ich bin im halben Bein im Knast, mein Laden wird zugemacht und danach sagst, ah krass, war doch gar nicht so schlimm.

37:55 Oliver Merkel: Ja, das ist, ich glaube, der große Unterschied jetzt zwischen so einem normalen Job und Unternehmertum ist genau das, dass du jeden Tag Hast du einmal Leonardo DiCaprio auf der Titanic, I'm the King of the World, und zwei Minuten später kommt ein Anruf und denkst dir, jetzt sind wir pleite, jetzt alles vorbei. Da geht einmal, was um das Und das passiert mehrfach am Tag. Dass du immer denkst, jetzt haben wir den Deal, jetzt ist es endlich da. Und dann passiert irgendeine Krütze, wo du nicht damit gerechnet hast und denkst dir, jetzt ist alles vorbei.

38:25 Feliks Eyser: Wie ist dein persönliches Mindset, um damit umzugehen? No nicht verrückt zu werden?

38:31 Oliver Merkel: Ach, ich glaube, es hilft immer so ein bisschen, äh, es hilft so ein bisschen rauszusoomen. Alles nicht so, also erstens darfst du nichts persönlich nehmen, sondern du musst immer das auch so ein bisschen wie ein Spiel betrachten. Passieren halt Sachen. Das ist ja wie beim Investieren. You win some, you lose some. Manche Sachen laufen gut, manche laufen schlecht. Solange es in Summe gut funktioniert, ist das alles fein. Und dann, ich glaube, vom Mindset, was mir immer sehr hilft, ist diese Revolving Doors von Jeff Bezos, dieses, dass im Business die allermeisten Entscheidungen reversibel sind. Du kannst, äh Es gibt wirklich wenige Entscheidungen, die, wenn du sie getroffen hast, dann nicht mehr umkehren kannst.

39:13 Feliks Eyser: Es gibt dieses Bild Type 1, Type 2 Decisions und die einen sind eine Tür, wo du wieder zurück kannst und die andere ist quasi eine Einbahnstraße, wenn du da einmal durchgehst. Es ist irreversibel, aber die meisten Entscheidungen sind nicht diese irreversiblen Türen. Absolut, genau.

39:28 Oliver Merkel: Und wenn man sich das mal klar macht, bei den allermeisten Entscheidungen kannst du eh nochmal ändern, wenn es dann nicht so ist, wie du gedacht hast. Dann gibt es viel mehr Ruhe nach vorne raus. Plus, ich glaube, es hilft am Ende auch Erfahrung. Es hilft am Ende Den Schiff mal gesehen zu haben. Wenn du viele Sachen schon mal gesehen hast, dann sagst du, okay, diesmal.

39:48 Feliks Eyser: Und die überlebt hast, auch guckst du nach zurück und denkst, die Welt geht um. Ich hab das so oft gedacht, als First Time Found in den ersten Jahren, fuck, ist Kündigt da irgendwie. Eine wichtige Mitarbeiterin, die gerade noch bei den VCs mit mir gepitcht hatten, jetzt werden die mir das Geld nicht geben, so meine Welt bricht zusammen. So in etwa nächste Nachsehrt heirst du halt jemand anders. Ich glaube, genauso ist es am Ende, ja. Für mich als Founder war es nicht immer einfach, mich mit anderen Leuten über mein Business auszutauschen, weil meine Schulfreunde haben nicht verstanden, was ich mache. Mit meinen Mitarbeitern konnte ich nicht ganz offen sprechen und selbst mit meinem Co-Founder. War das ein Stück weit schwierig. Und deswegen habe ich immer den Austausch mit anderen Foundern geschätzt und deswegen auch die Founder Mode WhatsApp-Community gestartet, wo du das Gleiche tun kannst und dich mit hunderten von Foundern und Entrepreneurship-Interessierten austauschen kannst. Deswegen joine heute noch der WhatsApp-Community unter www. foundermode. show. Wir sehen uns in der Community. Es gibt für Founder oft dieses Modell zu sagen, denk nicht über den Wettbewerb nach, weil du kannst es eh nicht kontrollieren, was außerhalb deiner Firma passiert, konzentrier dich auf deine Sachen. Jetzt fasst du ja in einer speziellen Wettbewerb. Es war dieses Hypergrowth, so ihr wart spät dran, ihr wart nicht der First Mover, es gab Gorillas, sie haben auch viel Geld gerast. In anderen Ländern haben die Firmen viel gerast. Konntest du das ausblenden oder wie hast du in der Zeit über Competition nachgedacht?

41:08 Oliver Merkel: Nein, das kann man nicht ausblenden, weil wir waren ja, wie gesagt, das letzte Team am Markt. Getir hatte schon Milliardensummen eingesammelt, GoPuff auch und auch Gorillas hatte schon ein paar hundert Millionen irgendwie gerast. Und dann kamen wir mit so einer kleinen Summe und sind auch noch an den Markt gegangen.

41:24 Feliks Eyser: Und alleine, wenn du raisen willst, kannst du es ja nicht ausblenden, weil jeder fragt dich danach. Ah, okay, wie setzt du dich gegen Google hast durch?

41:29 Oliver Merkel: Absolut. Und dann haben wir versucht, immer unsere Geschichte zu erklären, warum wir glauben, das Modell so setzt sich durch und das kann sehr schnell sehr profitabel werden. Ich würde das mal positiver formulieren. Das hilft, wenn du in der gleichen Stadt einen sehr starken Wettbewerber hast. Ja, weil das alleint ja sehr. Und ich finde, der Kahnt oder zusammen oder spornt euch an? Beides, das bringt das Team sehr stark zusammen, weil du ja quasi einen Gegner hast, der den du besiegen willst, so im sportlichen Sinne. Und Und damit sehr schnell und auch ein gutes Korrektiv hast. Du siehst ja, ach guck mal, die sind schon in den Städten und warum sind wir da noch nicht? Warum haben die Umfrage die teilweise um die gleichen Locations gekämpft, ja, weil so viele freie Ladenflächen gibt es ja nicht in den Gebieten, wo die Menschen wohnen. Das heißt, oftmals waren wir da im Wettbewerb zueinander und dann War das schon auf der einen Seite, dass das Team zusammenschweißt und zweitens ein sehr gutes Ziel einfach gibt dir? Also wachsen wir jetzt schneller als die Oder nicht.

42:41 Feliks Eyser: Hast du mit denen geredet? Hast du den Kahn mal getroffen in der Zeit? Ja.

42:43 Oliver Merkel: Ich kann die Brillers? Ich kannte den schon vorher und ich muss dazu sagen, ich bewundere Kahn sehr. Ich glaube, es ist einer der besten Unternehmer, die wir haben in Deutschland. Ich glaube auch, dem wurde Unrecht getan, weil guck mal, das ist so ein Anfang 30-jähriger Typ, dann haben die Investoren ihm eine Milliarde Dollar überwiesen und ihm jeden Tag gesagt. Du kannst über Wasser gehen. . Nach dem dritten Tag hat das auch geglaubt. Und ich glaube, da war viel der Hybris auch den Investoren geschuldet. Also da hat quasi so ein bisschen Kontrolle und Steuerung gefehlt. Aber das, was der außergewöhnlich gut macht, ist, hat eine ganz klare Vision. Ich finde die Marke Gorillas bis heute wunderbar. Ja, cool gemacht. Super. Also von Logo bis Markenauftritt, ich fand das immer hervorragend. Und die Art, wie er Menschen begeistern kann, ist grandios. Plus, er ist halt ein extrem guter Fundraiser. Der kann viel besser fundraisen als ich, die, wie der Storys erzählt und die Investoren um die Finger gewickelt hat. Ist grandios. Also super Typ. Und deshalb im sportlichen Sinne waren wir froh. Eigentlich darf man froh sein, wenn es so Wettbewerber gibt. Die halten dich immer

43:56 Feliks Eyser: Immer wach. Wo konntet ihr denen mal gut ans Auswischen? Hast du mal deren. Konntest du mal was konntest du da ausspionieren?

44:04 Oliver Merkel: Naja, diese Spiegelgeschichte, die wir gerade behandelt haben mit unserer Datenpanel, wir haben die dann geschlossen, aber festgestellt, dass die das auch offen hatten. Und dann hatten wir irgendwie einen Praktikanten, so einen sehr schlauen Praktikanten und den damit beauftragt, mal zu schauen. Wie kriegen wir denn eigentlich jetzt die Verkaufsdaten von denen?

44:27 Feliks Eyser: War die gleiche Panne, weil es ein gleiches System war?

44:30 Oliver Merkel: Nicht das gleiche, aber so ähnlich. Also wir haben was gemacht, wir haben jeden Freitag. Wir haben gesagt, einmal pro Woche reicht. Wir nehmen den Tag mit den meisten Orders und den meisten Umsätzen. Das ist der Freitagabend. Und dann haben wir von Freitagmittag bis Freitagnacht Leute vor die Hubs gesetzt und die haben einfach gezählt. Wie viele Fahrradfahrer, wie viele Order sind da rausgegangen. Und dann haben wir Annahmen darüber getroffen, wie viele Bestellungen hat so ein Fahrer in seinem Rucksack drin. Und damals hatten wir noch keine Fahrradräger, sondern wirklich nur den Rucksack. und haben im Prinzip einfach gezählt.

45:05 Feliks Eyser: Ihr wollt mal in der realen Welt reverse engineert mit dem Zähler, aber ihr konntet auch online auf Daten zugreifen.

45:09 Oliver Merkel: So, das war das Erste. Und dann War es natürlich sehr aufwendig, musstest du immer Studenten dafür heiern, dann sitzen die drin, dann kommt da Fehler rein. Minimale sitzt die ganze Zeit 10. Die sitzen halt im Auto und zählen. Und dann hast du von zehn hochgerechnet und gesagt, so viele werden die wahrscheinlich ungefähr An Umsetzen machen. Und dann haben wir einen schlauen Praktikanten gehabt, der gesagt hat, ich habe noch eine bessere Möglichkeit gefunden. Und der hatte eine Möglichkeit, wie man aus der App die Orderzahlen rauslesen kann. Und Und das war auch ziemlich genau, es war so 90, 95 Prozent genau.

45:41 Feliks Eyser: Das Dartenk hat den nicht gemeldet, nicht auch mit dem Handspiel online?

45:44 Oliver Merkel: Nee, es war auch kein richtiges Dartenneck, sondern der konnte irgendwie das anpingen. Und hat als Return gekriegt, welche Ordernummer. Und dann konnten wir das quasi umwandeln in so viele Orders kamen da.

45:55 Feliks Eyser: Sieht man ja manchmal auch im E-Commerce, wenn die Rechnungsnummer, also wenn die Rechnungen numerisch sind, dann kannst du das zusammenzählen so, deswegen machen ja viele Retailer das anders, dass dann irgendwelche Ziffern drinstehen oder dieses random Generieren oder sowas. Okay. Aber das war klassisch, quasi du konntest zählen.

46:06 Oliver Merkel: Absolut, genau. Und dann haben wir das bei den anderen natürlich auch probiert. Das hat nicht geklappt. Aber wenn du dann deine eigenen Werte dagegen legst und sagst, du einfach annimmst, guck mal, die haben genau So hohe Warenkörbe wie wir, dann hast du eine ungefähre Vorstellung davon, wo es eingesteht. Genau, und dann gab es zusätzlich noch so ein paar Marktforschungsinstitute, die dann das irgendwie noch über Konsumentenumfragen gemessen haben. Plus, wie viele Downloads gab es im App Store und aus der Mischung dieser ganzen Sachen konnte man ganz gut tracken, dass wir ein Land gewonnen haben.

46:36 Feliks Eyser: Woher kam Wachstum eigentlich in der Zeit? Also war das einfach Verfügbarkeit? Man hat einen Laden aufgemacht und es hat sich rumgesprochen, weil es so viral war, diese Experience? Oder gab es Channels? Wo du wusstest, du musstest da viele Plakate buchen, Online-Marketing machen, irgendwelcer bezahlen? Oder wie hast du in der Zeit auf Marketing geschaut? War das überhaupt relevant oder kamen die Auders einfach?

46:53 Oliver Merkel: Ne, das war hochrelevant. Also, Wachstum kam aus zwei Richtungen, wenn du es wie so eine Matrix sehen willst. Das eine ist, du eröffnest neue Standorte und zweitens hast du mehr Mehr Orders auf den bestehenden Standorten. Das heißt, wenn du die Kunden happy machst und die das in der angezeigten Lieferzeit bekommen, dann bestellen die wieder und bestellen mehr. Und da geht es gar nicht darum. Also, Kunden sind ja sehr anspruchsvoll. Das war ja manchmal sehr, ich bin ja auch selber mit dem Fahrrad oder wir alle sind immer selber mit dem Fahrrad auch rausgefahren, um zu gucken, was sind das eigentlich für Leute, die da bei uns bestellen und um Reaktionen einzufangen. Und beim ersten Mal, wenn die Mal kommst in zehn Minuten, dann sagen die, wow, das ist ja Magie. Dann kommst du das zweite Mal und dann sagen die, kurz, hat wieder geklappt. Ist ja wieder Magie, und dann kommst du beim dritten Mal seid er heute, ist aber 30 Sekunden zu spät. Also der Standard wird sofort, ist dann nach zweimal.

47:48 Feliks Eyser: Lionistische Adaption, die gewöhnen sich sehr schnell an. Ist der Standard. Was schwierig ist, weil ich meine, der Gameplane war ja wahrscheinlich nicht dauerhaft, diese 10 Minuten zu gewährleisten. Über die Zeit hat sich es ja verschoben. Mittlerweile sind es wahrscheinlich eher so teilweise 30 Minuten, teilweise 60. Ist ja auch noch okay. Ja. Aber muss ich es den Leuten erklären?

48:04 Oliver Merkel: Achso, und es gibt ja genug Leute, die sagen, wir haben immer, wie viel Gegenwind wir gesagt bekommen haben von Leuten, die keiner will das haben in 10 Minuten. Ja, in Realität wollten es aber ganz schön viele Leute. Und bevor ich deine Frage zum Marketing beantworte, Die 100 Millionen von Mubadala haben wir bekommen, weil der Analyst hat sich selber gefragt, ähm, kann ich irgendwie, also Das war der Investmentmanager, kann ich mal ausfahren. Dann habe ich gesagt: Ja klar, hier, hast du ein Fahrrad, aber bitte versorgen.

48:31 Feliks Eyser: Okay, das ist mal ein cleverer Typ. Der hat nicht gesagt, darf ich mein Lager besichtigen oder so?

48:35 Oliver Merkel: Wir haben dir das Lager gezeigt, alles erklärt und dann hat er. Ich will selber ausfahren. Genau. Er hat gesagt, kann ich ausfahren. Dann habe ich gesagt, klar, hier. Und dann kam der nicht wieder. Dann haben wir gesagt: Okay, gut, dann kam man irgendwann. Hat ganz stolz irgendwie vorgezeigt, dass er 1,50 Euro Trinkgeld bekommen hat. Da habe ich gesagt. Das ist ganz gut, aber für drei Lieferungen ein bisschen wenig, ja, kriegen unsere Leute mehr. Und dann hat er gemeint, ihr kriegt jetzt das Investment. Dann habe ich gesagt, darf ich fragen, warum jetzt? Weil vorhin hast du mir noch erzählt, das ist alles unsicher und so weiter. Und er meinte, naja, er war bei einer Frau, hat das in die dritte Etage gebracht und die war total happy. Und hat so gestrahlt. Und habe ich gesagt: Und hast du von ihr das Trinkgeld bekommen? Oder was ist denn passiert? Die Frau hat über einem im Supermarkt gewohnt und hat trotzdem bei euch bestellt. Das heißt, ihr wärt ihre eigene Zeit mehr wert, als die drei Stufen runter zu gehen, unten zu kaufen, wieder hochzugehen. Und er hat gesagt, das hat mich überzeugt. Dann haben die 100 Millionen unterschrieben. So, jetzt zu deiner Marketingfrage. Marketing war von Anfang an super wichtig, weil das Modell hat ja sehr viel Geld verbraucht. Warum? Aus eigentlich aus Drei Gründe. Erstens, keine der Systeme, du musst ja alles automatisieren. Das heißt, aber du kannst jetzt nicht zu SAP oder Microsoft gehen und sagen, ich brauche die Software, gibt es alles nicht. Musst du alles selber bauen. Das kostet Zeit, weil du ja Fehler machst, brauchst große Engineering-Teams, die das bauen. Es kostet sehr viel Geld. Das zweite ist Marketing. Und Marketing hat zwei Facetten. Einerseits deine Meta-Ads, dass du Online-Marketing machst. Offline Marketing machst, über wenn du in eine neue Stadt gehst, funktioniert offline sehr gut. Einmal eine Plakatkampagne machen in der Stadt, wo du neu bist, funktioniert Funktioniert das zweite Mal so, so, das dritte Mal kannst du nicht mehr rechtfertigen, aber das erste Mal zu announcen, wir sind jetzt da, hat immer sehr gut funktioniert. So, und das dritte, und das ist der Hauptkostenblock, sind ja die Ineffizienzen im System. Wenn du in 10, 15 Minuten lieferst, Dann stehen immer wieder Leute um, die warten gerade auf die nächste Order. Am Anfang, in einem nicht ausgelasteten System, sind das ja Ineffizienzen. Umgekehrt ist das ja auch Marketing, weil du versprichst eine sehr schnelle Lieferung, obwohl du sie dir eigentlich noch nicht leisten kannst. Deshalb müsstest du das ja auch unter Marketing zählen, weil es gehört ja dazu, die Leute davon zu überzeugen und so ein Habit reinzubekommen.

50:51 Feliks Eyser: Das ist eine interessante Sichtweise. Okay, die Ineffizienzen in den Operations sind dafür da, dass das Produkt extrem gut ist oder die Experience und diese zehn Minuten gewährleistet.

50:59 Oliver Merkel: Okay, interessant. Deshalb sind wir ja jetzt im Schnitt auch eher bei einer halben Stunde und es ist viel wichtiger für die Kunden. Dass du das, was du versprichst, einhältst. Als dass es 10 Minuten sind. Genau. Das heißt, wenn du 25 Minuten angezeigt bekommst, was die Leute hassen auf den Tod ist, dass dann 35 dauert. Und Das ist auch die Schwierigkeit im Algorithmus, weil du musst es ja irgendwie hinbekommen, das vorherzusehen. Wir stacken ja die Orders, das heißt, ein Fahrradfahrrad immer zwei, drei Orders gleichzeitig, die er ausfährt. In verschiedenen Richtungen. Das heißt, du musst die Himmelsrichtung irgendwie sehen, dass er ungefähr in die gleiche Richtung fährt. Der Algorithmus berechnet immer wieder neu, in welche Straßen, also welche Route der nehmen soll. Und das richtig hinzubekommen, das wird auch noch die Aufgabe nach vorne sein. Du kannst natürlich irgendwie einen Puffer draufhauen, aber wenn der Puffer zu hoch ist. Dann hält es die Leute wieder ab zu ordern. Das ist im Prinzip die Herausforderung. Aber es ist viel wichtiger, das, was du versprichst, einzuhalten, ist das zehn Minuten Sinn.

52:02 Feliks Eyser: Underpromise, over deliver. Ja.

52:05 Oliver Merkel: Das ist Customer Happiness.

52:06 Feliks Eyser: Und Channels, sagst du, Meta-Ads und Plakate waren tatsächlich das Ding? Oder wie habt ihr euer Marketing, wenn es ein Kuchendiagramm wäre, wo habt ihr die Kohle reingesteckt?

52:12 Oliver Merkel: Äh, online. Das meiste dann Mittag, Meta und dann später.

52:16 Feliks Eyser: Und dann getargetet auf die Postleitzahlen rund um die Stores. Ich meine, das ist ja das Gute, du weißt ja, wo die Kunden sind. Das ist geografisch sehr eng. Genau.

52:22 Oliver Merkel: Ja, kannst du geografisch schön aussteuern nach den Städten und dann so tief wie möglich. Und am Anfang haben wir auch alles andere probiert, irgendwie von Offline-Aktivierungen. irgendwie Sponsoring von Konzerten, wir haben alles probiert. Und dann das, also wie du es als Unternehmer machen würdest, du probierst ganz viel aus und machst dann von dem mehr, was Was wirklich funktioniert.

52:48 Feliks Eyser: Ihr hattet eine interessante Firmenstruktur. Ich habe im Handelsregister nachgeschaut, das ist ja ein SE, das ist erstmal ungewöhnlich, und zweitens hängen da ganz viele GmbHs drunter. Die heißen dann so Flink Expansions-GmbH. 1, 2, 3, 4, 5 und es geht bis 36 hoch. Also irgendwo ist im Briefkasten in Berlin, wo ganz viele Schilder dran sind. Erklär mal diese ungewöhnliche Struktur.

53:07 Oliver Merkel: Wir haben immer versucht, oder wir versuchen immer gute Schachspieler zu sein. Was meine ich damit? Wir versuchen zumindest, also zumindest der Anspruch, es klappt nicht immer, aber du hast zumindest den Anspruch, mal zwei, drei Züge um vorauszudenken. Wenn du davon ausgehst, du musst ja von deiner eigenen Idee überzeugt sein, dass das jetzt richtig klappt, weißt du, dass du jetzt viele hunderte oder tausende Mitarbeiter einstellen musst, die in den Hubs arbeiten oder dann die Lieferungen ausfahren. Weil was wir davon hatten, du musst die halt einstellen in Deutschland, du brauchst einen Arbeitsvertrag für jeden Einzeln. Dann kommst du ganz schnell in die Mitbestimmungsrechte in Deutschland, in die Betriebsrat. Betriebsrat, Gewerkschaften so. Und deshalb haben wir, bevor wir einen Euro Umsatz hatten, die GmbH umgewandelt in eine SE.

53:56 Feliks Eyser: Was ist der Vorteil von einer SE oder der Unterschied in dem

53:59 Oliver Merkel: Der Unterschied, also der Grund, warum alle größeren Companies das gemacht haben, was weiß ich, Zalando, Delivery Hero und so weiter, die haben ja alle eine SE-Struktur, aber das später gemacht und wir haben versucht daraus zu lernen. Sagen, okay, wenn die das alles später machen. Haben wir es analysiert und dann gleich am Anfang gemacht, bevor wir einen Umsatz haben. Da mussten wir die Investoren davon überzeugen, was ja sehr teuer ist. Es kostet ein paar 200. 000, 200. 000 oder sowas Euro für nur für Anwälte, damit du so eine Umwandlung machen kannst. Das war sehr teuer. So, aber der Vorteil davon ist, dass du im, dass du zwar Mitbestimmung hast, also dass es gibt dann auch so eine Art Betriebsrat, aber du musst diesen Betriebsrat nicht Um Erlaubnis bitten für alle Sachen. Weil wir sind ja für Mitbestimmung, wir wollen ja immer das Feedback aller Mitarbeiter haben, Aber was ich nicht möchte, ist mit einer Gewerkschaft am Tisch sitzen und dann mit denen diskutieren, ob wir jetzt, wenn wir die App umändern und die drei Monate Zeit haben, das zu prüfen, ob der Knopf jetzt rot oder blau sein kann. Das möchte ich nicht.

54:59 Feliks Eyser: Wenn du Geschwindigkeit verlierst.

55:01 Oliver Merkel: Wollen wir komplett Geschwindigkeit verlieren würden. Und die hatten natürlich ein großes Interesse, da reinzukommen, die Gewerkschaften zu sagen, was zu bauen, damit Leute aus der Company Betriebsräte könnten. Und deshalb haben wir so eine Organisationsstruktur gewählt, die Betriebsräte erlaubt, aber das eben nicht unser Wachstum behindern würde. Interessant.

55:24 Feliks Eyser: Und es ist aber trotzdem eine Kritik an eurem Modell, die ja noch öffentlich wurde, ein paar hundert Verfahren bei Arbeitsgerichten und so ein bisschen das Framing, ihr probiert Betriebsräte zu verhindern.

55:35 Oliver Merkel: Ja, das Framing wurde aber immer aus so gewerchnahen Persönlichkeiten oder Medien. dahin dahin formuliert, um uns unter Druck zu setzen. Weil wir haben nie das verhindert, irgendein Betriebsrat. Wenn jemand einen Betriebsrat können muss, kannst du nicht dran verhindern. Bin ich darüber happy? Nee, weil ich möchte gerne Unternehmskultur bauen, wo jeder sozusagen seine Meinung oder Vorschläge geben kann.

56:05 Feliks Eyser: Was hat es mit dir gemacht persönlich? Ich denke bei mir einen Moment zurück, wo wir zum ersten Mal bei meiner Firma so eine Mitarbeiterumfrage gemacht haben und dann kamen die zurück und die Werte waren total scheiße. Die Leute waren unzufrieden. Ich denke, da hast du mich auch so eine kleine Welt zusammengebrochen, weil ich dachte, fuck, ich habe hier eine Firma gebaut und die Leute wollen da nicht arbeiten. Also das macht ja emotional was mit einem. Und ich meine, bei dir eine Natur der Sache, da hast du tausende von Leuten, Zehntausende von Leuten eingestellt. Ist ja reine Statistik, dass da irgendjemand mal unzufrieden ist, aber was hat es mit dir emotional gemacht?

56:33 Oliver Merkel: Na, ich glaube, als erstes muss man das bisschen. Auseinanderziehen, weil wir haben die Herausforderung war, dass wir zwei Unternehmenskulturen gebaut haben. Auf der einen Seite Hast du in der Zentrale, im Headquarter, eine Unternehmenskultur, wo nur die Kraft der Idee zählt? Das heißt. Wenn der Praktikant am Tisch sitzt und die beste Idee hat, dann zählt immer nur die Kraft der Idee und alle würden mit dem Kopf nicken und so, oh ja, ist eine gute Idee, machen wir so. Und Hierarchien sind völlig egal. Das, was dann wahrscheinlich passiert, ist, dass sie sich ärgern, dass sie nicht selbst auf die Idee gekommen sind. Aber es geht immer nur darum, wer hat die beste Idee und dann wird das so gemacht. Das heißt, du willst das alle mitdenken. In der Umsetzung in der Fläche, also in den 150 Hubs, willst du genau das Gegenteil. Da willst du im Prinzip militärische Exekution. Es ist ja wie bei McDonalds. Wenn der Mann beim McDonalds morgens aufsteht und sagt: Heute lasse ich mal die Zwiebeln weg beim Big Mac, das schmeckt bestimmt den Leuten. Das willst du ja nicht. Du willst ja, dass es genau so exekutiert wird, wie das ist in der Anleitung steht. Genau. Und deshalb war auch der Aufbau so So aufwendig und teuer am Ende, weil wir sind ja gestartet und hatten für jeden dieser Hubs Hub-Manager, eine Person und Die hat das Hiring gemacht, die hat die Schichtpläne gemacht, die hat in vielen Bereichen sozusagen Einfluss und dann Was bekommst du, wenn du 100 solche Hubs hast mit 100 Hub-Managern? Da kriegst du eine Gauss-Kurve. Da kriegst du eine Verteilung von Leuten, die es richtig super machen und Leuten, die das richtig schlecht machen. So, und was du willst, ist, dass der Durchschnitt sehr gut ist. Das heißt, alles wird automatisiert. Es gibt keine Möglichkeit mehr, Schichtpläne zu beeinflussen oder routen oder. Irgendwas, sondern du musst das alles vorgeben. . . Du willst wirklich Präzision in der Umsetzung haben und das einmal festlegen und dann ausrollen über alle. So, und jetzt zu deiner Frage, was macht das mit einem, wenn die Mitarbeiter unhappy sind? Naja, ich glaube am Ende, du kannst sowieso nie alle happy machen. Ich glaube, es gibt so ein paar. Es gibt in jeder Firmenkultur so ein paar Grundprämissen oder Werte, die wichtig sind, die gibst du als Kunde vor. Und da willst du, dass alle sozusagen drauf damit einverstanden sind und da einzahlen. Gibt es bei Bei dem Thema Gehalt wirst du nie Zufriedenheit kriegen. Wenn du abfragst, seid ihr happy mit dem Gehalt, wird immer kommen. Nein. Hab ich auch nie gehört. Das gibt es nicht. Könnten das irgendwie mehr mehr Perks sein. Ja, immer. Egal was du machst. Und dann kommen die Leute ja mit, aber bei Zalando gibt's das und bei Delivery Hero gibt's das so und bei dem gibt es das und bei So, und dann nehmen sie immer das Beste und sagen, wir hätten es gerne alles. Und sagen, nein, dann muss man sagen, geh doch zu Zalando, wenn du glaubst, dass das dann irgendwie, wenn das so wichtig ist. Für dich irgendwie ein Gym-Abo noch on top zu haben. Das heißt, du musst immer die richtige Balance finden, was zahlt wirklich auf die Firma ein. Und ich bin da immer ein Fan von möglichst wenig regeln. Möglichst wenig vorgehen. Weil was passiert denn? Gibst bei den Perks, es gibt ein Learning Budget von 1000 Euro pro Person pro Jahr Was passiert dann, kurz vor Ende des Jahres, und kaufen die Leute noch irgendwie Bücher bei Amazon, um die 1000 Euro vollzukriegen? Weil es steht ihnen ja zu. So, das heißt, was viel besser ist, zu sagen, es gibt eben kein festgelegtes, sondern wenn du als Engineer das geführst, du musst unbedingt auf die Konferenz, weil da lernst du über deinen Bereich noch dazu. Dann musst du es halt mit deinem Chef-Teamleader bereden und dann kriegst du es erstattet. Und dann kann das auch mal 5000 Euro kosten mit Flugtickets in die USA. Aber Es ist eben nicht, es darf nicht so ein sozialistisches Gießkanne, jeder kriegt das Gleiche. Sondern es muss ja abhängig davon sein, ob es wirklich Wert generiert für die Company gibt.

1:00:39 Feliks Eyser: Du führst nicht die Formel ein, sondern du appellierst ein Stück weit einen gesunden Menschenverstand zu sagen. Konferenz in den USA, 5000 Dollar, ja, ist pricey, aber wenn du glaubst, dass es Sinn macht, dann geh hin.

1:00:49 Oliver Merkel: Dann geht einer hin und der berichtet an alle und hat dann aber auch die Aufgabe, es zusammenzufassen, sodass alle davon lernen können, für die es relevant wäre.

1:00:57 Feliks Eyser: Was ist ein weiteres Beispiel für keine Regeln?

1:01:01 Oliver Merkel: Machen Sinn? Naja, Regeln, ich bin generell kein Freund von Regeln, weil Oftmals sind die ja dafür da, dass es keine schwarzen Schafe gibt. Ich habe gelernt, es gibt immer schwarze Schafe. Egal welche Regel du aufstellst. Er wird immer jemanden geben, der versucht, da irgendwie drumherum zu gehen. Das System zu spielen. Und diesen einen von 100, den gibt es halt sowieso. Wenn man das anerkennt. Dann, warum 99 Leuten auf den Keks gehen mit Regeln, wenn es doch das eine schwarze Schaf sowieso gibt? Und mein Ansatz wäre immer: guck mal, wir haben sehr schlaue, intelligente, erwachsene Leute geheilt. Lass den doch einfach die Regel vorgeben, hier do what's best for flink, so einer unserer Werte, und dann lass die sich doch selber sortieren. Und dann wird es trotzdem den einen geben, der dann irgendwie Was weiß ich, sich ein Fünf-Sterne-Hotel bucht oder irgendwo über die Strenge schlägt, aber den findest du schon raus. Das merkst du ja. Und dann kannst du den schwarzen Schaf dann an den Ohren ziehen und das ermahlen. Und fertig, aber du gehst nicht den 99 auf den Kick auf den Keks.

1:02:11 Feliks Eyser: Und wie kombinierst du das mit der Militärstruktur, die du eigentlich in der Fläche brauchst? Weil da kann ich mir vorstellen.

1:02:17 Oliver Merkel: In der Fläche funktioniert das nicht. Deshalb sage ich Regeln.

1:02:19 Feliks Eyser: Da gibt es Klarregel.

1:02:20 Oliver Merkel: In der Fläche brauchst du Klarregeln, sonst funktioniert es nicht. In der Fläche musst du sehr genau sein und musst sagen, das sind die Arbeitsplätze. Wenn du 7.

1:02:26 Feliks Eyser: 30 Uhr da bist, müssen 37 Uhr, nicht 7. 31 Uhr da.

1:02:28 Oliver Merkel: Genau. Und dann auch so. Three-Strike Policy. Ja, weil sonst geht's nicht.

1:02:32 Feliks Eyser: Three-Strike Policy. Wenn du dreimal, beim dritten Mal bist du raus.

1:02:34 Oliver Merkel: Ja, kriegst du eine Mahnung, dann geht's nicht, ja. Weil sonst kriegst du keine.

1:02:39 Feliks Eyser: Gibt es die eine Flink-Weihnachtsfeier, wo alle zusammenkommen? Oder kriegt man das gar nicht so?

1:02:43 Oliver Merkel: Ja, leider nicht, weil du das nicht schaffst. Wir haben das dann eher so städteweise oder happweise gemacht, haben dem ein Budget gegeben und hab gesagt, guck mal, ihr müsst das für euch organisieren.

1:02:52 Feliks Eyser: Flink-Expansion 23 GmbH, ihr macht euer Ding. In Nürnberg oder wo auch immer ihr seid.

1:02:57 Oliver Merkel: Ja, genau. Ungefähr, ja. Die GmbHs matchen nicht unbedingt den Hubstrukturen, aber ja, das Da würdest du dann die Teams im Power und sagst, hier organisiert geht bowlen oder geht irgendwie was trinken, essen, was auch immer. Die haben sich dann selbst organisiert. Und das ist dann auch gut. Aber in der in der Fl in so einer großen Flächenorganisation, um Disziplin zu erzeugen, brauchst du da sehr, sehr klare Prozesse und Vorgaben. Sonst funktioniert es nicht. Und das ist ja auch die große. Schwierigkeit, wenn dein Geschäftsmodell skaliert, dann mit Menschen und Hubs. Deshalb habe ich große Hochachtung vor so Companies wie Starbucks oder McDonalds, wie die das schaffen. So hunderttausende Menschen. denen Purpose zu geben und trotzdem im Prinzip über Vorgaben, das so zu steuern, dass es im Sinne der Company ist.

1:03:44 Feliks Eyser: Ja, super spannend. Wir haben einen Podcast gemacht mit der Franchise-Managerin von McDonalds Deutschland, die erklärt hat, wie komme ich eigentlich da rein, wie viel Kohle muss ich mitbringen, aber Wie laufen auch die Operations ab? Wo kann ich quasi ein kreativer Gastgeber sein und wo gibt es einfach eine Vorgabe? Also kann man ein bisschen zurückscrollen bei Von Remote. Gab eine spannende Folge. Weil mich genau das gleiche interessiert hatte. Wie skalierst du in dem Fall Gastfreundlichkeit sozusagen. So ist jetzt das Homel McDonalds vielleicht nicht super assoziiert damit, aber ist bei denen eine ganz wichtige Komponente und haben ein System gebaut und haben das in Deutschland auch, weiß ich nicht, 2000 Source gebracht oder so. Flink hat viel Geld erfordert und viele Founder, mit denen ich spreche, haben früher oder später mal so eine Nahtoderfahrung gemacht zu merken, oh shit, mein. . Mein Konto reicht nicht mehr bis zum Ende des Monats. Bei euch gab es auch sowas mit einer gewissen Dramatik. Es gab die Situation, wo der Wind Am Fundraising-Markt sich gedreht hat. Ich meine, er kommt aus der Zero Interest-Ära sozusagen. Also Geld hat nichts gekostet und dann hat es irgendwann geswitcht, Ukraine ist gestartet und dadurch sind auch die Finanzmärkte zugegangen. Nimm mich mal mit in den Moment, wo du am einen Ohr mit dem Insolvenzanwalt sprechen musstest, auf dem anderen Ohr Fundraising gemacht hast. Auf dem dritten Ohr die Übernahme diskutiert hast? Gerade dein Board-Chairman zurückgetreten ist? Was ist in der Woche passiert?

1:05:09 Oliver Merkel: Ja, das war nicht so schön. Also, wir hatten ja vorhin dieses Auf- und Ab, das war sehr weit unten, irgendwie von sowohl emotional als auch vom Arbeitsaufwand, weil du machst ja kein Auge mehr zu. Was ist passiert? Einer, wir haben eine Finanzierungsrunde verhandelt und einer der Investoren hat seine Zusage auf den letzten Minuten zurückgehört. In welchem Jahr sind wir? Wir sind im Jahr 23, Ende 2023. hat seine Zusage zurückgezogen. Und dann haben alle anderen Investoren, die an der Runde mitmachen wollen, gesagt, dann reicht das Geld ja nicht. Weil ihr habt ja einen Businessplan gemacht. bis wann, wie viel Geld ihr noch braucht, um break-even zu werden und dann reicht es ja nicht. Das wäre jetzt ja nicht so gut.

1:05:56 Feliks Eyser: Das wollen sie noch viele Menge. Also wenn es gut läuft, dann wollen die alle rein und das stimmt das.

1:06:01 Oliver Merkel: Dann haben die gesagt, unter den Voraussetzungen können wir dann auch nicht. Ihr habt ja zwei Möglichkeiten: entweder ihr verkauft die Company oder ihr findet noch zusätzliche Investoren. So, und dann haben wir die Verhandlungen aufgenommen mit Getir. Getir hatte sich dann gemeldet. Der türkischen Firma. Der türkischen Firma, also einer, der, der quasi der Erfinder zusammen mit GoPuff, Erfinder des Quick Commerce. Die hatten vorher schon Gorillas übernommen. Und haben sich dann, dann haben wir Verhandlungen mit denen geführt unter der Führung von eines Investors, der bei beiden investiert war, bei beiden Companies. Dann haben wir mit denen verhandelt, parallel aber natürlich versucht, noch einen Investor zu finden. Und das Allerschlimmste war, dass in dem Moment, wo du Wo du siehst, das Geld könnte ausgehen, bist du als Geschäftsführer am Haken. Und zwar mit deinem persönlichen Vermögen und deiner persönlichen Situation. Das heißt. Du musst dich damit beschäftigen, was passiert im schlimmsten Fall. Das heißt, du musst dich mit Anwälten, mit Insolvenzrechtlern zusammensetzen und das mal durchspielen, sagen Wie lange reicht das Geld noch? Dann musst du die beauftragen, dann gucken die in deine Zahlen rein, dann machen die Gutachten und so weiter.

1:07:21 Feliks Eyser: Du musst ein Stück weit auch nachweisen, dass du dich damit beschäftigst. Du musst jetzt nicht am ersten Tag Insolvenz einreichen, formell, aber zeigen.

1:07:27 Oliver Merkel: Genau, wir haben nie eine Insolvenz eingereicht oder auch nicht eine Vormeldung gemacht, sondern du musst dich damit beschäftigen und musst quasi Paper Trail erzeugen, dass du aus der Haftung raus bist. Das Problem dabei ist, du darfst halt niemandem erzählen. Weil wenn du deinen Mitarbeitern erzählen würdest, wir gucken uns das Szenario Insolvenz an, dann kündigen deine besten Leute. Dann ist Chaos. Das heißt, dass.

1:07:51 Feliks Eyser: Das ist so ein Spiegel-Online-Artikel, den du wirklich nicht wissen.

1:07:53 Oliver Merkel: Den willst du nicht, nein. Das heißt, es war nur das CFO und ich haben das dann und mein Co-Founder, der Christoph, wir haben das uns angeguckt und haben die Quasi diese Gespräche geführt.

1:08:05 Feliks Eyser: Du warst ja morgens quasi in der Insolvenzkanzlei und dann hast du strukturiert und nachmittags hast du einem Investor gepitcht. Absolut. Was geht dir dabei persönlich durch den Kopf als Founder, wenn du merkst, Dass dein eigenes Baby da sterben könnte und auf der anderen Seite das aber mit geschwellter Brust verkaufen musst.

1:08:22 Oliver Merkel: Naja, das ist. was ja also das ist nie sowas ist ja nie einfach das ist eine situation die man wirklich niemandem wünscht Weil du gehst ja jede Nacht, also während einige der Investoren sozusagen so Business-Schach spielen und versuchen ihre eigene Position zu verbessern, in dem auf dem Captable und dann Forderungen stellen, die nicht so super rational sind, aber ihre Position verbessern würden. Gehst du jeden Abend ins Bett und denkst dir, es sind halt 10. 000 Leute, die im nächsten Monat ihre Miete zahlen müssen? Und wie machen wir das? Und dein einziger Gedanke ist, wir müssen irgendwie eine Lösung finden. Und in dem, ich glaube, ich. Es geht ja ganz vielen Unternehmern so, dass sie mal in so einer Situation waren. Ich glaube, das, was hilft, ist Scheuklappen aufsetzen und Augen zuen durch. Und du musst jeden Tag einfach daran arbeiten, eine Lösung zu finden. Und Du musst so einen unerschütterlichen Glauben haben an Wirtschaften.

1:09:21 Feliks Eyser: Wie konntest du denen halten, diesen Glauben?

1:09:24 Oliver Merkel: Ach, ich glaube, da hilft es, wenn du ein stabiles Umfeld hast und so ein paar Also sowohl auf der familiären Seite, weil das war eine Zeit, wo du quasi rund um die Uhr arbeitest und brauchst du irgendwie Rückhalt in der Familie. Meine Frau hat mir komplett da den Rücken freigehalten. Es hilft, wenn du Mentoren hast, also Leute, die du anrufen kannst aus deinem Umfeld oder Leute, die du kennst, denen du das erzählen kannst, damit du Ratschläge kriegst und sagst, du hilfst.

1:09:52 Feliks Eyser: Wie hast du da so angerufen?

1:09:54 Oliver Merkel: Ach, ich habe so ein paar auch Unternehmer, Unternehmerfreunde, die schon in ähnlichen Situationen waren. Also Einer, den ich sehr schätze und der sehr hilfreich war schon damals, war Udo Müller. Das ist einer der beiden größten Shareholder von Ströer, Außenwerbung.

1:10:15 Feliks Eyser: Udo Mann, kenne ich auch, hat meine Firma gekauft.

1:10:17 Oliver Merkel: Genau, der stimmt, der Udo. Und Udo hat das so: hat dann so eine Geschichte Zeit, der hat wilde Zeiten, den du auch nicht mal erzählt. Bei ihm war es auch mal sehr knapp, und er hat mir dann gesagt: schau. Ich glaube, das Zitat war, man ersäuft immer in den letzten 10 cm. Das heißt, du musst jetzt volle Kanne die Kosten runternehmen. Und er meinte, um ein Signal zu setzen, hat er mir damals erzählt, hat er selbst im Fahrstuhl die Glühlampen rausgeschraubt und nur noch eine drin gelassen, um das Signal in die ganze Company reinzukommen. Selbst diese drei Cent Strom, die das hier kostet am Tag, die werden jetzt eingespart.

1:10:53 Feliks Eyser: Und das ist das Signal, aber nicht das, was die guten Leute dazu bringt, sich umzugucken und eine Firma zu suchen, wo ein Fahrstuhl ist.

1:10:58 Oliver Merkel: Nee, absolut. Ich glaube, du brauchst die richtige Balance. Du musst dir alle sozusagen Attacke auf darauf einschwören und auf der anderen Seite trotzdem die Kostenmaßnahmen machen, die, äh, die zur Verfügung stehen und dann sehr kreativ versuchen, Investoren zu finden. Und dass uns am Ende ist es uns gelungen, Wie hast du es geschafft? Wir haben es beides sozusagen zweigleisig gefahren. Dann nochmal zwei Jahren. Die habe ich ja mental immer diskontiert, das haben wir zwar gemacht, aber um Da habe ich nie keine Sekunde dran gedacht. Aber die Verhandlung mit Getir war soweit, dass wir einen Termsheet von denen hatten. Und Und darüber nachgedacht haben, okay, welche Rollen würden die, welche Rollen hätten wir dann nach vorne raus? Und dann war die Idee des Gründers, dass sich dann Europa leiten soll und so weiter. Das haben wir. Relativ weit, also so weit, dass wir einen Terms-Sheet hatten, mussten wir das vorantreiben. Und auf der anderen Seite haben wir versucht, die Kohle irgendwie ranzukriegen.

1:11:59 Feliks Eyser: War das Termsheet wichtig, um die Kohle zu kriegen? Also im Sinne von, dass du dem Investor, der neu reinkommst, sagst: Hey, wenn du es nicht machst, ich habe hier ein Aktien. Akquisitionsangebot?

1:12:06 Oliver Merkel: Nee, das hat die Investoren nicht interessiert, sondern nur das für uns selber. Weil wir wollten ja dein erster Gedanke morgens, wenn du aufstehst und wenn du abends ins Bett gehst, ist: Wie kriege ich die Firma gerettet? Du hast ja ein Versprechen nicht nur gegenüber den Investoren gemacht, sondern gegenüber den Mitarbeitern. Wenn du, es waren damals um die 10. 000 Mitarbeiter, wie gesagt, mit allen Fahrradkurieren und den Leuten, die ihm gearbeitet haben. Und du hast einfach Verantwortung für die. Ganz einfach. Und Da kann man sich nicht davon stehen, sondern das ist der einzige Gedanke, wie kriege ich das jetzt hin, dass die Company überlebt.

1:12:41 Feliks Eyser: Und deswegen war es für dich essentiell, diesen Plan B zu haben und zu wissen.

1:12:44 Oliver Merkel: Brauchst du einen Plan B. In dem Moment, also ich bin kein Plan B-Freund, aber in dem Fall war es leider so. Dass wir quasi, wenn wir das nicht schaffen, haben wir zumindest eine schlechtere Option, aber da gibt es flink weiter. Das war die Idee.

1:12:59 Feliks Eyser: Und du hast trotzdem hingekriegt zu raisen. In Summe hast du über eine Milliarde gerast? Habt ihr über eine Milliarde gerast? In Equity und in der Eure.

1:13:06 Oliver Merkel: Genau, die korportierten Zahlen in manchen Portalen sind ein bisschen zu hoch. Zu knapp eine Milliarde ist es in Summe, es war sehr teuer. um das aufzubauen, aber ich gucke da ja immer so drauf, ich bin ja selbst, investiere auch selbst in Startups, musste immer schauen, welcher Wert dann geschaffen wird. Also was steht in dem eigentlich gegenüber. und dann hast du viel Geld eingesammelt, wenn dann eine profitable Flink ist ja cash flow positiv und profitable Und wächst weiter schön zweistellig. In ein paar Jahren wird das ein guter Deal gewesen sein für alle.

1:13:38 Feliks Eyser: Wie viel gehört ihr noch?

1:13:40 Oliver Merkel: Ein bisschen weniger als 10 Prozent. Okay, okay.

1:13:42 Feliks Eyser: Aber das heißt. Nach diesen Geist, also ich meine, nach Series B C D ist es irgendwann in der Mehrheit in Investorenhand, das klar.

1:13:50 Oliver Merkel: Absolut, ja, ja. Es geht dann das ist das Spiel, ne? Also Das vielleicht für deine Zuhörer. Ich glaube, die Entscheidung muss man für sich selber treffen. Wenn du VC-Gate annimmst, dann ist das ein schöner Brandbeschleuniger. Das ist so wie wenn du Benzin ins Feuer gehst. Damit geht alles schneller.

1:14:07 Feliks Eyser: Aber kannst man heizdüßen.

1:14:10 Oliver Merkel: Aber du verlierst natürlich, du verkaufst ja gegen Equity. Du gibst Anteile ab, gibst Shares an deiner Company ab und kriegst dafür Kapital. Dass du investieren kannst. Jetzt könntest du das natürlich auch ohne machen, so wie was weiß ich, ich durfte ja in der Vergangenheit mit der ID-Familie arbeiten und dann gehört dir noch alles. Dann dauert es auch 50 Jahre, bis du so ein Riesenunternehmen aufbaust. Und Das muss jeder für sich entscheiden. Ist das ein Modell, wo ich das vielleicht auch ohne Investoren schaffe oder wo ich mir vielleicht sogar Geld leihen kann, ohne dass ich Equity dafür hergeben muss? Oder es ist ein Spiel, wie bei uns waren die Spieligen ja leider schon vorgegeben, weil es gab ja schon viele erfolgreiche Companies in dem Spielfeld und dann ist es nicht mehr an dir zu sagen, ja, ich will lieber Volleyball spielen, wenn die alle sagen, nee, ist Fußball. So, dann sind die Regeln halt gemacht und dann kannst du versuchen, die Regeln ein bisschen zu ja. Zu biegen, aber eigentlich ist es vorgegeben. Du brauchst halt einfach viel Geld und hast ja dann noch irrationalen Wettbewerb. Eine Sache, warum es ja teuer war, wir haben ja vorhin die drei Gründe, sind wir durchgegangen, aber Eine zusätzliche Sache ist auch, wenn du irrational Wettbewerb hast, wenn du Wettbewerbe hast, die dagegen halten mit sehr viel Marketinggeld. Obwohl sie mit jeder Order wahnsinnig viel Geld verlieren.

1:15:29 Feliks Eyser: Und sich Marktanteile kaufen und sagen: gut, dann habe ich mal die Kundenbeziehung und langfristig werden die Leute da bleiben. Ob diese Rechnung immer so hält, weiß man auch nicht. Bei dem Zweifel switchen die Konsumenten da trotzdem, aber Man kann damit erstmal reingehen. Bereust du so viel geraced zu haben?

1:15:43 Oliver Merkel: Nö. Nein, ich bereue sehr wenig. Ich finde immer nach vorne. Ich gucke immer nach vorne, weil das andere ist ja so. Water down the river. Kannst du eh nicht mehr beeinflussen, kannst du nicht mehr ändern. Hätte man Sachen anders machen können, ach ja, so im Nachhinein ist es ja immer schlau. Du bist ja in der Situation und Hätten wir dann anders reagiert in dem Moment und wären zum Beispiel nach der Series B auf die Bremse getreten und hätten gesagt, okay, jetzt konsolidieren wir erstmal, jetzt waren wir erstmal das Konzept richtig rund. Ja, wer weiß, ja, vielleicht hätten dann die anderen doch nochmal sehr viel mehr Geld raisen können, weil sie schneller wachsen und so weiter. Deshalb, ach, ich finde immer, man kann, also sind da richtige Stockfehler drin, wo du sagst, oh, es war so richtig blöd. Nee, das, wenn man drüber nachdenkt, dann würden wir wahrscheinlich heute ähnlich entscheiden.

1:16:34 Feliks Eyser: Was würdest du anders machen im Nachhinein? Im Rückblick? Auch wenn es einfach ist, da so drüber nachzudenken. Aber als ist die Lesson learned aus der Also, ja.

1:16:44 Oliver Merkel: Also beim Fundraising gibt es so ein paar Sachen. Also Fundraising-Regel Nummer eins ist ja Du verkaufst ja immer eine Story. Und die musst du hinterlegen mit Traktion. Du musst irgendwie beweisen können, dass die Story ist. Also du brauchst eine große Vision, wir revolutionieren. Den Lebensmittelhandel. Wir sind jetzt das Online-Konzept, was richtig funktioniert.

1:17:09 Feliks Eyser: Du musst auch zeigen, dass du IPS auf die Straße kriegst.

1:17:11 Oliver Merkel: Und dann musst du zeigen, guck mal, hier sind genug Indikatoren. Das heißt, wenn du die jetzt auf eine Linie legst, dann wird das auch was, dass die Leute das auch glauben. Das ist das erste. Das zweite, ich glaube, du musst ein bisschen schauen, dass die Investoren wirklich gut zu dir passen. Ich glaube, wir hatten ein, zwei Investoren, wo ich sagen würde, so im Nachhinein Ach, hätten wir vielleicht genauer hingucken. Jede Runde war ja oversubscribed. Das heißt, wir konnten uns schon genau anschauen, mit wem wir eigentlich zusammenarbeiten wollen. Und Und das, was ich meine, ist, bei einigen der großen Investoren war das schon so, dass das so angestellte Manager sind. Und das sind Risikovermeider. Das ist ja genau das Gegenteil von dem, was sie eigentlich machen sollen. VCC ist ja Risikokapital und eben nicht Risikovermeidungskapital. So ticken die aber, weil die ja auch nur ihre Karriere, ihren Job irgendwie im Blickfeld haben. und dann auch ihr Fähnchen nach dem Wind richten. Also wir hatten ein paar Investoren, die quasi den Kontestwachstum nicht schnell genug gehen. Die haben uns jeden Tag Angetrieben und geht doch noch in dieses Land und warum seid ihr nicht in diesen Städten und ihr müsst mehr Geld verbrennen? Originalzitat. Und dann aber wirklich zwei Wochen später gesagt haben, warum seid ihr eigentlich noch nicht profitabel? Also es war bei dem einen Investor so, dass ich gesagt habe. . Schick dir jetzt nochmal das Protokoll, weil wir haben jetzt protokolliert. Das war vor zwei Wochen, was du gesagt hast. Wir müssen viel aggressiver wachsen. Und jetzt stellst du mir die Frage, warum wir noch nicht profitabel sind. Was hat sich denn geändert? Und da gibt es andere Investoren, zum Beispiel Mubadala, hochprofessionell. Ist der Staatsbau.

1:18:55 Feliks Eyser: Staatsvor von Saudi?

1:18:56 Oliver Merkel: Von Abu Dhabi. Hochprofessionell. Und die haben mit ich habe ja dann mit allen Investoren nochmal gesprochen, wie die über die Situation jetzt nachdenken und Und die haben gesagt, guck mal, wir haben ja eine Investmentthese erarbeitet, wir haben viel Zeit mit euch verbracht, wir haben viel Zeit mit allen Wettbewerbern verbracht und eine These geschrieben. Für uns formuliert, was wir glauben, wie sich Lebensmittelhandel verändern wird in der westlichen Welt. So, an der These hat sich nichts geändert Wenn sich da was ändern sollte, dann sollten wir drüber reden. Aber aus unserer Sicht hat mit dem Ausbruch eines Krieges Sich ja erstmal an der These nichts geändert, weil es für Deutschland wie in Deutschland und Holland Leute künftig Lebensmittel kaufen sollen.

1:19:41 Feliks Eyser: Und das war der Moment Anfang 22, Ukraine-Krieg und was okay.

1:19:45 Oliver Merkel: Das war ja so ein bisschen der Auslöser Warum, oder das nicht ein bisschen, das war der Auslöser, warum wir in so einen Funding-Winter reingegangen sind. Und die haben gesagt: Naja, an der These hat sich nichts geändert, wir werden euch durch jede Runde weiter unterstützen.

1:19:59 Feliks Eyser: Und das heißt, deine Lesson learned ist. diese Investoren zu finden, die so langfristig denken und ich sag mal standhaft sind und nicht wie ein Fähnchen im Wind sich sofort drehen?

1:20:08 Oliver Merkel: Ja, ich glaube, man darf als Gründer auch Noch stärker seine eigene Due Diligence machen auf die Investoren. Also das einfach auch mal rumdrehen und mit anderen Gründern sprechen. Aus dem Video. Wie haben die sich denn wirklich verhalten? Also, was ist denn wirklich, weil die haben alle tolle Folien und hier Founders First. Bei manchen ist aber, ne, da stehen irgendwie so, hier sind unsere fünf Commitments und in jedem Meetingraum steht Founders First. Aber wenn zum ersten Mal harter Wind kommt, dann ist nichts mehr Founders First, sondern dann ist VC First.

1:20:37 Feliks Eyser: Ist ja übrigens auch nicht.

1:20:38 Oliver Merkel: Und das kriegst du raus, indem du vorher mal mit Companies redest, wo es vielleicht ein bisschen holprig war. Und dann weißt du, wie die reagiert haben. Und du möchtest eigentlich die haben, die wirklich bei deiner Seite, weil aus meiner Sicht sind die Investoren ja dafür da. Dass sie dir den Rücken freihalten, dass sie dich unterstützen. Nicht nur mit Kapital, sondern auch mit allen anderen Sachen. Mit Kontakten und immer den Rücken freihalten, damit du deine Arbeit machen kannst. Und im Idealfall natürlich das gemeinsame Ziel, sehr viel Wert schaffen.

1:21:05 Feliks Eyser: Und ich finde es auch ein super Hack und ein Zeichen der Stärke, diese Reference Calls zu machen, weil was passiert, wenn du mit genug Leuten sprichst, die sagen das ja auch dem Investor. Dann weiß der sofort, ah, okay, da ist ein Founder, der seine Hausaufgaben macht, weil Ich meine, du machst für deinen Head of Marketing, den du einstellst, irgendwie fünf Reference Calls, aber wenn du 20 Prozent an der Firma verkaufst, dann willst du keinen anrufen oder was? Also es sendet dir auch ein Signal an den Investor, dass du diese Due Diligence machst. Und deswegen, ich finde es immer gut, den zu fragen. Gib mir mal drei Founder, um den ich reden kann. Der wird dir jetzt nicht die Katastrophenfälle liefern, ist auch klar. Aber dann schreibe ich auf LinkedIn lieber nochmal 17 andere an und dann melden sich fünf. Und dann rede ich mit denen. Und irgendwie kommt es dann wieder zum Investor. Und dann ruft er mich an und sagt: Ah, ich habe gehört, du hast da mit Leuten gesprochen. Denke ich, okay, das war mein Ziel.

1:21:45 Oliver Merkel: Absolut. Also ich gebe gerne Referenzen. Unsere Investoren sind ja einsehbar. Ich gebe gerne Referenzen, wenn jemand meine Meinung hören will, habt ihr zumindest einen Datenpunkt mehr. Ich habe das übrigens gemacht bei Softbank. Wir hatten ein Angebot auch von Softbank und dann habe ich den Fabian Wesemann und ähm Julian Teig angerufen.

1:22:05 Feliks Eyser: Julian bei dem Podcast, der hat die Fundraising-Story erzählt, wie Massa von Softbank bei ihm eingeschlafen ist.

1:22:10 Oliver Merkel: Genau, und genau, die Story hat er mir damals auch erzählt und hat dann gesagt, es ist aber alles nicht so weh. Ist ein guter Typ. Aber hat er gesagt, hier machen wir Action. Zu dem Flug nach Japan ist es dann leider nicht gekommen, weil die Sie sehen ja, wie verrückt die Zeiten damals waren, weil die gesagt haben, wir können nur 100 Millionen investieren. Da habe ich gesagt, es sind aber nur noch 60 frei. Dann investieren wir nicht. Die wollten 100 Millionen und wollten kein Boazit. Wir brauchen kein Bozi und der Minimumticket ist 100 Millionen. Die Untergrenze. Und wir brauchten das aber nicht in der Series A. Wir hatten schon 100 Millionen zusammen und wir hatten gesagt, maximal noch irgendwie 50, 60. Und die wollten aber unbedingt 100. Und dann haben wir gesagt, dann geht es halt leider nicht. Oh mein Gott.

1:22:51 Feliks Eyser: Vorhin hast du gesagt, lass die Investoren den Preis setzen. Erklär mal, was das heißt.

1:22:56 Oliver Merkel: Na, die Investoren haben dann schon in der Series A immer gefragt, welche Bewertung wollt ihr denn haben? Da hab ich gesagt. Das weiß ich doch nicht, du bist doch der Investor. Ihr seid doch Investment Professionals. Steht doch auf deiner Website, musst du doch sagen, was die Company wert ist. Und in dem Moment, wo du es rumdrehst, ich fand immer, das hilft, ja, weil es gibt ja doch immer auch vergleichbare Company, also die in unserem Falle auch welche, die sehr ähnliche Sachen gemacht haben, wie GoPuff und Und geht hier und ich habe gesagt, jetzt seht doch die Mictables da und kannst du doch selber entscheiden. Das einzige, was ich dir sagen kann, ist, dass es die Runde kompetitiv ist und dass es auch andere Angebote gibt.

1:23:37 Feliks Eyser: Und eine Auktion wissen wir auch aus dem BWL-Studio und wird wahrscheinlich zum besseren Preis führen, als wenn du einen vorgibst. Wenn es gut läuft, wenn es oversubscribed ist.

1:23:44 Oliver Merkel: Absolut. Das hat uns auf jeden Fall immer geholfen.

1:23:46 Feliks Eyser: Finde ich auch ein starkes Signal. Hat der Markt von Summup auch gesagt, da gibt es ja auch dann irgendwie Werte, die kolportiert sind. Da habe ich noch gefragt im Podcast, ja, sag mal hier, ist Summer jetzt 10 Milliarden Wert? Weiß ich doch nicht. Also ich bin doch hier der Founder, ich baue die Kompanie, der Markt muss entscheiden.

1:23:58 Oliver Merkel: Der Markt muss entscheiden. Es gibt ja dieses schöne Bild von Warren Buffett. Wo er sagt, schau, wenn du ein Haus hast und jeden Tag kommt jemand vorbei und schreit irgendeinen Preis für dieses Haus in deine Richtung, dann ändert sich doch der Wert des Hauses nicht. Das Haus bleibt ja noch das Gleiche, nur weil jeden Tag ein anderer Wert kommt für dieses Haus. So, und jetzt anders als bei einem Haus, haben wir an der Company gearbeitet. Wir haben ja noch ein Stockwerk drauf gesetzt und das größer gemacht und schöner gemacht und jeden Tag daran gearbeitet. Deshalb, ich glaube, man muss sich davon freimachen. Das war wie mein Punkt von Ihnen. Natürlich war die Company nicht zwei Milliarden wert nach sieben Monaten. Aber wenn die Investoren, die auf dieser Bewertung Geld geben, na klar, sagst du ja.

1:24:41 Feliks Eyser: Und es ist ja auch immer eine Wette auf die Zukunft. Also ich meine, keiner sagt ja, die Company ist 2 Milliarden wert, sondern die denken sich ja, es gibt eine 20% Chance, dass die Company vielleicht irgendwann mehr als 10 Milliarden wert wird. Und darauf setze ich. Absolut, genau. Ihr habt doch von Strategen geraced, also irgendwann hat es dann angefangen quasi im Markt, du hast Getir und Gorillas angesprochen, also irgendwann kam die Konsolidierung. Uber hat mittlerweile Get hier gekauft, bei euch ist DoorDash investiert. Mit Delivery Hero habt ihr auch gesprochen. Du hast mal erzählt, du stellst dir das auch ein Stück weit wie ein Schachbrett vor. Für Niklas von Delivery Hero sogar, da wärt ihr nur eine kleine Figur auf dem Schachbrett gewesen. Erklär mir mal das Schachbrett.

1:25:21 Oliver Merkel: Na, die. In der heißen Phase haben wir mit allen großen Lieferdiensten gesprochen, weil in der Strategie von Uber DoorDash, Delivery Hero haben Lebensmittel. Die Auslieferung von Lebensmitteln hat überall eine hohe Priorität. Aber sie haben halt keine Antwort. Jetzt kannst du das selber aufbauen, das was wir gebaut haben, aber wir haben ja gerade über die großen Funding-Summen gesprochen, die notwendig waren. Der Markt ist im Moment jedenfalls nicht bereit dafür, dass diese Companys so viel Geld dafür investieren, das aufzubauen.

1:25:55 Feliks Eyser: Wieso ist das so schwer für die, wenn man von außen sagen könnte, ja, die haben ja eine Infrastruktur und ob du jetzt eine Suppe aus dem Restaurant ausfährst oder eine Abschule aus dem Store?

1:26:03 Oliver Merkel: Kannst du nicht verbinden. Kannst du nicht verbinden. Deshalb ist es ja so, sind wir ja sehr viel effizienter. Wir liefern ja fast doppelt so viel aus pro Stunde pro Fahrer im Vergleich zu den Restaurantlieferdiensten. Kannst du dir so vorstellen, bei, sagen wir mal, DoorDash oder Lieferando funktioniert das so, der Fahrer fährt zum Italiener, wartet, bis die Pizza fertig ist und dann fährt er zum Kunden. Wenn er zwischendurch noch hält beim Chinesen, um auch noch für einen zweiten Kunden was mitzunehmen, ist die Pizza matschig, die Kunde unzufrieden. Das heißt, das Stacking funktioniert nicht so gut.

1:26:39 Feliks Eyser: Okay, obwohl man denkt, okay, das ist ein Typ Fahrrad, aber.

1:26:42 Oliver Merkel: Bei uns, drei, vier Lieferungen sind überhaupt kein Problem. Weil du würdest dann alle Lieferungen, da wo ein Eis drin ist, erstens sind die gekühlt. Aber selbst dann würdest du die quasi als erstes abliefern und dann alles, wo keine Kühlung drin ist, machst du dann halt danach. So, und in dem Moment, wo du den Kunden dem letzten Kunden anzeigst, bei dir dauert es leider 40 Minuten heute. Dann ist es auch fein, solange du die 40 Minuten einhältst. Deshalb haben wir eine viel höhere Effizienz als die Sachen. So, jetzt, was nicht klappt, ist die Verbindung von beiden. Weil wenn du jetzt im Prinzip Lebensmitteltüten ausfährst und dann zwischendurch noch in der Pizzeria anhältst, die ja, das siehst du ja, wenn du in eine Pizzeria gehst. Das ist ja nie fertig schon alles. . Du bist ja immer abhängig von jemand anderem. Wir haben unseren Prozess komplett unter Kontrolle, aber so ein Food-Lieferdienst eben nicht.

1:27:30 Feliks Eyser: Und trotzdem aus Sicht der Konsumenten sagen die, wenn ich die Leute einmal in einer App drin habe und die da abends die Pizza bestellen, dann können sie morgens sind.

1:27:38 Oliver Merkel: Wir sind ja gelistet bei Lieferando und bei Wolt und so weiter. Und für die Lieferdienste macht das total Sinn, weil wenn es derselbe Kunde, der Lebensmittel bestellt, auch sozusagen Pizza bestellt. Das ist ein sehr wertvoller Kunde. Deshalb macht das für die total Sinn und deshalb haben die alle sich bei uns damals gemeldet und wollten quasi mal erörtern, ob sie investieren können. Und die warum haben wir uns für DoorDash damals entschieden? Wir haben mit Delivery Hero gesprochen, mit DoorDash und auch mit Uber.

1:28:14 Feliks Eyser: DoorDash ist quasi das Delivery Hero der USA oder einer von den großen Playern.

1:28:18 Oliver Merkel: Der globale Marktführer, genau. Das ist der globale Marktführer und der Niklas, das ist der Geschäftsführer von der CEO von Delivery Hero. Mit dem haben wir dann ein Meeting im feinen Adlon-Hotel und haben ihn dann getroffen und mit denen gesprochen. Und dann habe ich gesagt: Niklas, jetzt lass nochmal in so einen Hub gehen. Wir zeigen dir das mal wieder, damit du siehst, wie das alles funktioniert. Weil wir waren sehr, sehr. Aufgeregt und wollten das auch zeigen, was wir uns alles Tolles überlegt haben. Dann hat er jemand, oh, er ist auf die Uhr geguckt und hat gesagt: Oh, heute ist es ein bisschen schlecht, muss noch zurück nach Zürich, wird er munter. Lass doch beim nächsten Mal machen. So ab Der Tony, das ist der Gründer von DoorDash. Tony kam nach einem 12-Stunden-Flug aus San Francisco in Berlin an und hat gesagt: bevor wir uns treffen, möchte ich so ein Hub sehen. So, und dann sind wir in den Hub gefahren und hat er genau die Fragen gestellt, wo wir noch keine gute Antwort hatten. Es war ja alles noch unperfekt. Wir sind ja gewachsen wie verrückt und haben, während wir wuchsen, Versucht, die Prozesse so zu vereinheitlichen und so zu standardisieren, dass es irgendwie auch Sinn macht, dann Ed Scale. Und dann hat er genau immer mit seinem Finger in die Wunden reingelegt, wo wir es noch nicht zu Ende gedacht haben. Er hat gefragt, wie macht der eigentlich die Lagerhaltung? Warum ist denn keine chaotische Lagerhaltung? Weil du kannst ja das sortieren. Und wir waren angefangen und haben die Regale so sortiert wie im Supermarkt, was total dumm ist. Ich sage mal so: Mein bestes Beispiel war immer, Shampoo und Conditioner stehen von einer Marke genau nebeneinander. Was gefährlich ist. Der einzige Mensch, der das auseinanderhalten kann, ist meine Frau. Niemand sonst kann dies auseinanderhalten, ob das Conditioner oder Shampoo ist. Also gab es ganz viele Picking-Fehler. Waren wir schon so schlau und haben dann irgendwann das gemerkt, dasselbe gilt für Himbeeren, Erdbeerenmarmelar, dass wir das physisch auseinandergenommen haben und zwei Meter entfernt voneinander gestellt, damit du keine Picking-Fehler, Sortierungsfehler hast. So, und er meinte, ja, aber warum habt ihr denn noch keinen EAN-Code? Das kann man doch scannen. Und natürlich haben wir daran gearbeitet, heutzutage wird das alles gescannt, sodass du die Fehler nicht mehr hast, aber. War halt noch nicht fertig. Und der war das in seinem Kopf schon durchgedacht. Er hatte genau die richtigen Fragen. Und deshalb haben wir uns am Ende, das war einer der Gründe, warum wir uns am Ende für DoorDash entschieden haben als Strategen. Weil auch die Idee war damals, dass wir quasi deren Europa arm werden. Und dann hat er halt ein paar halbes Jahr später da Wolt gekauft und damit war das quasi vom Tisch, aber wir sind on good speaking terms, wenn man das so sagt.

1:30:50 Feliks Eyser: Wer hat eigentlich deine Nahthutfinanzierung dann am Ende gemacht für die Rettung?

1:30:55 Oliver Merkel: Ja, das ist nicht public, aber wir haben damals dann noch einen ein Convertible bekommen. Convertible als Wandeldarlehen. Ein Wandeldarlehen, genau, es ist wie ein Darlehen, was aber in Aktien dann später mit dem Ziel, die in Anteile zu wandeln.

1:31:12 Feliks Eyser: Und ihr wolltet keine Bewertung festlegen und deswegen Wandeldarlehen gemacht?

1:31:16 Oliver Merkel: Ja, das war am einfachsten einfach für alle Parteien.

1:31:19 Feliks Eyser: Okay, okay, selbst bei einer Summe von 50 Mio. Konntest du dich eigentlich persönlich absichern, im Sinne von, dass du auch Anteile verkauft hast auf der Reise?

1:31:28 Oliver Merkel: Ja. Wir haben eben schon im bei den ersten Runden immer auch Secondaries gemacht. Okay, erzähl mal, wie geht das in den ersten Runden? Also ich glaube, das Learning ist immer, wenn Secondaries möglich sind, sollte man auch Geld vom Tisch nehmen. Also immer Geld vom Tisch nehmen.

1:31:49 Feliks Eyser: Weil du nicht weißt, was kommst.

1:31:51 Oliver Merkel: Du weißt nie, was kommt. Also es hat noch niemandem geschadet. Und natürlich gibt ja keinen normalen Investor nach drei Monaten oder vier Monaten bei der CVC.

1:32:01 Feliks Eyser: Bei uns war das ja alles sehr komprimiert, sehr komprimiert in der Tat.

1:32:05 Oliver Merkel: Kein normaler Investor gibt dir gibt dir da ein Secondary. Das musst du schon irgendwie versuchen, sozusagen die dahin zu bringen, dass es ihre eigene Idee ist. So, und das ist uns gelungen, bei beiden mehrfach.

1:32:19 Feliks Eyser: Wie ist dir das gelungen? Das sind die Juicy Founder Learnings hier für die Audience. Immer Geld vom Tisch nehmen, das ist schon mal gut. Aber wie kriege ich es hin, wenn wir die nicht von sich aus fragen?

1:32:29 Oliver Merkel: Naja, du musst Übernachfrage generieren. Du musst es sozusagen schaffen, dass es mehr Nachfrage gibt, als was du bereit bist, an Aktien zu verkaufen.

1:32:38 Feliks Eyser: Damit du am Ende sagen kannst: ey, die Runde ist voll. Die Runde. Die wollen nicht mehr verwässern, wir brauchen auch nicht mehr Geld.

1:32:43 Oliver Merkel: Ich habe ja erzählt, dass ich vorher viele Jahre bei BCG und bei Bain war. Das hat jetzt mein Leben jetzt nicht verändert, aber es ist ja trotzdem so eine kleine Anerkennung. Ein bisschen Geld vom Tisch.

1:32:55 Feliks Eyser: Mehr als 10 Millionen?

1:32:56 Oliver Merkel: Ja, ein bisschen mehr.

1:32:59 Feliks Eyser: Würde ich mal sagen, das ist eine kleine Anerkennung. Ja. Vor allem nach einem halben Jahr Firmenlaufzeit. Wahnsinn. Unglaublich. Unser gemeinsamer Freund Bernd Hades, erfahrener Unternehmer, guter Investor, hat mir mal gesagt: Machtspiele werden immer im Captable ausgetragen. Ja.

1:33:17 Oliver Merkel: Da hat er recht, der Bernd. Bernd ist ja ein sehr erfahrener, sehr erfolgreicher Investor. Das sollte man sowieso immer zuhören, wenn er Weisheiten von sich gibt und weil er meistens recht hat. Und ja, Machtspiele werden im Captable ausgetragen. Das, was ich vorhin erzählt habe, dass viele der Investoren, insbesondere die angestellten Manager bei den Investoren, so Business-Schach spielen, um ihre Positionen zu verändern. Hat ja, ist ja immer in Konsequenz, denen ist es völlig egal, wie viele Jobs da dranhängen und was mit der Firma passiert. Für die ist das einfach nur Schachspiel. Und für dich als Unternehmer aber nicht. Ja. Und deshalb, ich glaube, manchmal muss man sich dann davon lösen. Weil in deinem Kopf geht es ja immer nur darum, um da ist ja dein Baby, es sind deine Mitarbeiter und Deine Aufgabe ist es, die Firma so aufzustellen, dass sie erfolgreich ist und eben vor sowas zu bewahren. Ich glaube, mein Ratschlag wäre, sich relativ früh mit mit guten Anwälten auszutauschen, wie man so ein Shareholder Agreement aufsetzt. Damit kann man viel von dem vorwegnehmen, was dann vielleicht später mal gebraucht wird. damit eben diese Machtspiele gar nicht erst stattfinden.

1:34:35 Feliks Eyser: Es gab die Machtspiele bei euch, die haben stattgefunden, nochmal ein Jahr zurückspult, Februar 2025. Gab es die News? Oliver Merkel muss gehen von Flink. Aufsichtsrat hat entschieden, Vertrag nicht weiter zu verlängern. Was ist hinter verschlossenen Türen passiert?

1:34:50 Oliver Merkel: Ach, da, es ist halt so, ich hätte das schon ganz gerne weitergemacht als CEO, aber der Aufsichtsrat hat entschieden, den Vertrag von mir und von meinem Co-Founder nicht zu verlängern. Und ist das schön? Nein, aber manchmal ist es halt so, es ist halt im Businessleben so. Wir haben halt unterschiedliche Auffassungen gehabt, wie die Firma nach vorne auszurichten ist. Und meine Auffassung war ein bisschen sportiver, ein bisschen aggressiveres Wachstum, weil ich hatte immer gesagt, guck mal, jetzt ist es ja profitabel. Jetzt haben wir es ja profitabel gekriegt, es hat länger gedauert als gedacht. Wir sind last mainstanding, haben die Investoren überzeugt, uns zu becken. Wir haben es geschafft, dass die Konkurrenten alle vom deutschen Markt verschwunden sind. Jetzt ist die Zeit, uh uh uh doubling down zu machen, also mehr zu investieren, um es richtig groß zu machen. So und da Hatten wir, es war eines der Themen, wo wir einen Dissens hatten, und dann darf man sich ja auch entscheiden, irgendwann, dann ist es halt so Dann geht man halt getrennte Wege. Wie war das für dich?

1:36:00 Feliks Eyser: Du hast das Ding gestartet, du hast es auf hunderte von Millionen von Umsatz gebracht, du hast knapp eine Milliarde geraced, das ist dein Baby, dann gibt es diese News. Wen hast du als erstes angerufen? Als du das erfahren hast.

1:36:10 Oliver Merkel: Da muss ich erst sagen, ja, es ist mein Baby und ich habe mir das ausgedacht und mir damals ein Co-Founder gesucht und das mit dem Team groß gemacht. Du kannst sowas nie alleine machen. Wir haben einfach ein sehr tolles, starkes Team aufgebaut, die viel Herzblut, viele lange Nächte und Wochenenden da investiert haben. Das heißt Es hängt ja nicht nur an dir alleine, sondern es ist ja in guten Händen. Du bist ja dann erfolgreich, wenn du eine Company so bauen kannst, dass, wenn du auch mal nicht da bist, die trotzdem weiter funktioniert. So Hätte ich mir das anders gewünscht? Ja, hätte ich, aber manchmal ist es halt so, dann muss man es halt akzeptieren. Und dann darf man sich ja entscheiden, geht man da jetzt frontal in den Disput und kämpft, gibt es ja immer als Möglichkeit. Ich habe mich entschlossen, ich mache das im besten Interesse der Company und habe das dann akzeptiert. Obwohl es mir schwer gefallen ist, habe es akzeptiert und habe gesagt, gut, dann ist es jetzt so. Ich bin ja weiter der größte private Shareholder in der Company. Ich will, dass es flink gut geht. Mein Interesse. War immer, ist immer, dass Flink eine richtig große Company wird und dass das so eine Erfolgsgeschichte ist. Und ich freue mich jedes Mal, wenn ich die Flink-Fahrradfahrer sehe, wenn ich durch Berlin fahre oder durch Hamburg. Freue ich mich, wenn ich die sehe.

1:37:29 Feliks Eyser: Ich freue mich auch. In der Tür stehen und egal, ob es 30 ist.

1:37:32 Oliver Merkel: Ich stehe mit zwei Kunden nach wie vor. Ich habe viele Freunde in der Company, bin sozusagen da nah genug dran. Rede mit den Investoren weiter und schaue, dass das ich da unterstützen kann, wenn ich helfen kann.

1:37:46 Feliks Eyser: Was hast du über dich gelernt in der Zeit danach?

1:37:51 Oliver Merkel: Ach, dass man manchmal auch Sachen so akzeptieren muss, wie sie sind. Manchmal muss man die Karten, wie sie gespielt werden. auch akzeptieren, ist Nummer eins. Das andere. War das schwer für dich?

1:38:02 Feliks Eyser: Also ich stelle mir vor, das ist also.

1:38:05 Oliver Merkel: Also es war nicht einfach. Es ist jetzt nichts, was man was ich nochmal haben möchte.

1:38:11 Feliks Eyser: Gab es was dir geholfen hat, diesen Punkt zu erreichen? Okay, ich akzeptiere es jetzt, so letting go?

1:38:17 Oliver Merkel: Ja, also ich glaube, dass wenn man rauszoomt und schaut, was stört mich jetzt eigentlich, und sag mal, seine eigene Person trennt von der Company Dann geht es ja darum, dass der Company gut geht. Und wir hatten ja vorhin diskutiert, dass wenn du Geld gegen Equity eintaust und VC-Kapital, Risikokapital nimmst Dann ist es halt, wenn du so hohe Summen brauchst für den Aufbau deines Geschäftes, dass die die Mehrheit irgendwann haben. Und die Kontrolle. Und damit die Kontrolle. Ich glaube, eine Sache, die man lernen darf, ist, man kann das schon so bauen, dass man Geld einsammelt und trotzdem die Kontrolle behält. Das habe ich jetzt bei meiner neuen Kabanie so gemacht. Hab das dann auch von vielen Unternehmern erfahren, die das so gemacht haben bei ihren Unternehmen, aber auch meistens die, die schon mal so eine Erfahrung hatten. Sind dann beim zweiten Mal sehr viel schlauer und bauen dann halt so Regeln ein, dass du halt trotzdem die Kontrolle behältst. Das heißt Entweder sind das die, die sehr schlaue Berater hatten und die die Erfahrung quasi dir mitgegeben haben, oder die schon mal durch so eine Erfahrung durchgegangen sind und am Ende Ach, life goes on. Ich bin ja eher so Glas halb voll Typ, nach vorne. Und wenn man, ich habe dann viel überlegt, was hat mir eigentlich am meisten Spaß gemacht? Und am meisten Spaß hat mir ja eins gemacht, dieses was aufbauen aus nichts, was erschaffen. Also Leute zu im besten Sinne bequatschen, dass sie mitmachen bei deiner verrückten Idee. sowohl Mitarbeiter, also dass du ein Team dir aufbauen kannst, die zu überzeugen, aus guten Jobs rauszukriegen, dass sie so, dass sie quasi dir als deiner verrückten Idee folgen.

1:40:10 Feliks Eyser: Das ist ein Kick, oder du hast diese Idee und du setzt sie in die Welt und dann siehst du Leute und dann springen die drauf an.

1:40:15 Oliver Merkel: Du hast ja das allererste Memo ausgebuddelt. Ähm Wenn du das durchliest, dann siehst du, wir haben diesen Plan exekutiert. Er ist ja viel Zeit und Mühe reingeflossen, das mal aus zu formulieren. Was wollen wir eigentlich machen? Wie könnte das funktionieren? Und das Allermeiste ist genauso genauso einfach abgearbeitet. Und da passiert natürlich so viel Blödsinn zwischendurch. Alles Sachen, wo wir nicht dran gedacht haben oder die, die neu kommen, keiner konnte vorhersehen, dass der Mindestlohn um was nicht 50 Prozent erhöht wird von der neuen Bundesregierung, die damals kam. Da passiert halt viel Blödsinn, aber du findest halt immer einen Weg. Und diese Dieses erste Chaos-Jahr, wo quasi alle wie verrückt, wie so ein Bienenschwarm im Office saßen und jeden Tag was Neues passiert ist, und was gibt das das gibt mehr Energie. Worauf ich stolz bin, ist, dass wir es geschafft haben, mit dem tollen Team so eine coole Company zu bauen. Weil ich saß ja, also Irgendwann mal auf dem Sofa und dann gab es ja schon Gorillas und Getir und dann haben wir uns überlegt, meine Frau und ich, wie können wir das jetzt nennen? Wir brauchen irgendeinen Namen. Wie kamst du flink? Ich dachte, also es klingt jetzt total größenwahnsinnig, aber ich hatte gehofft, dass das mal international wird. Also brauchten wir irgendein Wort, was so in allen Ländern irgendwie funktioniert. Und dann fand ich es gut, wenn man das so bauen kann, dass man es als Web benutzen kann. Also Flinket. Also Flinksteer oder Flinkit als Kastet. Es ist immer positiv besetzt in allen Ländern, das haben wir einmal checken lassen, damals gab es ja noch keinen ChatGPT, das heißt habe ich gegoogelt in allen Sprachen Bedeutet das irgendwas Dummes auf Spanisch?

1:42:00 Feliks Eyser: Also nicht sowas was wie wix. com und dann Max im deutschen Markt. Das ist der Name vielleicht suboptimal.

1:42:05 Oliver Merkel: Genau. Und dann sozusagen aus der Sofa-Idee. Dann Investoren davon zu überzeugen, dass da was dran sein könnte, Mitarbeiter zu überzeugen, cooles Team aufzubauen, Lieferanten Daten zu überzeugen, so lange alle zu bequatschen, bis da wirklich was draus entsteht.

1:42:22 Feliks Eyser: Ein geiles Produkt zu bauen für hunderttausend Millionen von Kunden. Also bei mir ist immer locker siebzig Prozent Share of Wallet von meinen Grocery Spendings. Ab und zu gehen wir noch zum Edeka rüber und kaufen irgendwie frisches Brot oder so. Allermeiste Komponenten.

1:42:34 Oliver Merkel: Bisher gucke ich damit sehr viel Stolz zurück auf das, was wir da gebaut haben, schon bis jetzt. Und ich glaube, es geht sehr erst der Anfang. Campaign ist bauen, sehr marathon. Gucken wir mal, was da alles noch kommt.

1:42:49 Feliks Eyser: Ich war neulich im Restaurant, der Typ neben mir hat kein Trinkgeld gegeben. Und was sollen wir dazu sagen? Du gibst doch Trinkgeld. Und das Gute ist beim Podcast, es ist Trinkgeld free. Es sind die Bewertungen, die du abgibst. Die fünf Sterne oder vier Sterne, die du bei Spotify vergibst oder bei Apple. Also sei nicht der Typ vom Nebentisch. Sondern gib eine Bewertung ab. Wir freuen uns drüber. Für all den Aufwand, den wir reinstecken, wie den nette Kellner und danken es dir. Vielen Dank für deine Bewertung. Wie bist du an die Entscheidung rangekommen, überhaupt eine neue Kompanie zu gründen? Also du gehst da raus, du hast plötzlich Zeit, es ist Sommer, wir haben uns da auch unterhalten, über die Frage, was mache ich denn das eigentlich? Brauche ich eine neue Firma, mache ich ein Venture Studio, werde ich Angel? Du könntest auch sagen, ich mache was ganz anderes, mache jetzt irgendwie Segelscheine oder weiß ich, vielleicht hast du auch schon einen, aber es gibt tausend Sachen, die man machen kann im Leben. Warum, bevor wir darüber reden, was du machst, die Entscheidung überhaupt, warum, nochmal operativ gründen?

1:43:47 Oliver Merkel: Der Hauptgrund ist. Weil mir dieses Zero One, also aus nichts irgendwas erschaffen, das macht mir am meisten Spaß. Dieses Chaos und zu gucken, ob das funktioniert, was du dir ausgedacht hast. Und deshalb hatte ich vorher sowieso schon vor, mal noch eine zweite Sache zu machen. Weil du hörst ja mal von so Multiunternehmern. Elon Musk hat neun Companies gegründet und leitet die irgendwie. Und da dachte ich mir, naja, mit dem. Darf man sich ja nicht vergleichen.

1:44:14 Feliks Eyser: Die willst du wahrscheinlich auch nicht tauschen.

1:44:16 Oliver Merkel: Wahrscheinlich auch nicht. Aber da dachte ich immer: vielleicht schafft man ja anderthalb, dass du sagst: Eine Company haupt Also Flink als quasi Hauptfokus und noch eine kleine Sache nebenher, dass man schauen kann, weil Flink war ja in Schon letztes Jahr dann in sehr stabilen Fahrwassern. Wir haben jetzt es ist profitabel, brauchst kein Geld mehr. Es gibt ja wirklich, sag mal, so aufatmen und auch ein bisschen mehr Freiheit in der Entscheidung, wie man es ausrichtet. Und dann habe ich angefangen mal so ein bisschen Ideen zu brainstormen. Und die der Ausgangspunkt war eigentlich unser Unsere Reise hin zur Profitabilität. Also das war ja, flink ist jetzt Cashflow positiv und profitabel, aber das war halt. ein wilder Rittner, weil das in die Leute, in die Köpfe der Leute reinzubekommen, jetzt aber wirklich, jetzt müssen wir wirklich profitabel endlich werden. Ist ja schwierig, wenn die in diesen Hypercurve-Zeiten, wo quasi alle Budgets egal waren, um es mal ein bisschen vereinfacht zu formulieren.

1:45:19 Feliks Eyser: Fahrstuhl drei Gelübürnen beleuchtet.

1:45:21 Oliver Merkel: Absolut, und jetzt plötzlich, äh, und jetzt plötzlich müssen wir so. Und dann habe ich irgendwann gesagt: Mir ist jetzt so doof, ich möchte jetzt jede Recht. Und wenn es eine Taxi-Qittung ist. Und trotzdem ist von einem Monat auf den anderen unsere Cloud-Rechnung um 50. 000, 60. 000 Euro gestört.

1:45:35 Feliks Eyser: Cloud heißt, Serverkosten für, ihr müsst die App irgendwie hosten, es ist eine E-Commerce-Applikation, ihr zahlt dann irgendwie Amazon oder Google oder Microsoft.

1:45:42 Oliver Merkel: Flink ist bei Google, also GCP bei den Google Cloud und gibt viele Millionen im Jahr aus.

1:45:49 Feliks Eyser: Gibt es viele Millionen im Jahr für Hostel?

1:45:51 Oliver Merkel: Nur für die Cloud. Du hast ja mehrere Millionen Orders pro Monat und jede Order kannst ja sehen, wo dein Fahrradfahrer lang fährt, kannst sie bestellen, es muss übermittelt werden. Also es hat schon hohe Cloud-Kosten. Nun habe ich den CFO gefragt und gesagt, wie kann das sein? Wir haben doch gesagt, wirklich jetzt alles im Badsch. Hat er mit den Schultern gezockt und hat gesagt, das weiß er nicht, müsste ich das Tech-Team fragen. Nicht zum CTO. gesagt, ja, warum? Und dann kriegst du irgend so eine Antwort, wo alles kompliziert klingt. Und dann habe ich gesagt, naja. Das gefällt mir nicht. So, und dann hast du als Unternehmer ja nur zwei Möglichkeiten. Wenn du einen Kostenpunkt hast, der dir nicht gefällt, hast du genau zwei Möglichkeiten. Der eine ist Buy Better, also verhandelsbessere Preise. Oder Spendbetter gibt es weniger davon aus. Da habe ich Nummer eins probiert. Hast du bei Google angerufen? Habe ich in völliger Selbstüberschätzung meiner Verhandlungsfähigkeit den Google-Chef angerufen. Philipp Justus. Und dann meinte der Philipp.

1:46:50 Feliks Eyser: Und du sagst ihm, hey, wir sind hier großer Kunde, was habt ihr denn ausgegeben?

1:46:53 Oliver Merkel: Mehr als vier Millionen im Jahr. Okay, 4 Millionen im Jahr. Und dann habe ich gesagt, habe ich gesagt, hier, wir geben so viel Geld aus, ich habe gerade die Verträge mir angeguckt, ich hätte gern Rabatt. Und dann habe ich gesagt. Mein lieber Oliver, ich bin ja Google und nicht Google Cloud, aber ich finde es für dich raus. Er schickt mir eine Antwort am nächsten Tag und sagt: Also So unverblümt. Das Team sagt you're in no position to negotiate shit. You wait to s Ihr seid viel zu klein. Und da dachte ich mir, das ist ja nicht so gut. Aber ich hatte ja gehofft, jetzt kriegen wir irgendwie so einen Rabatt und dann hast du so Wert geliefert als Unternehmer. Es war schnell irgendwie so. Aber Jon eigentlich war super. Das hat also nicht geklappt. Weil offensichtlich wir viel zu klein waren. Also Bybatter ist raus. By Better hat nicht funktioniert. Also musste ich Spandbatter machen. So, jetzt hat das Tech-Team mal nicht an mich berichtet, sondern an meinen Co-Founder. Habe ich den CTO genommen, noch drei andere und habe gesagt, so. Jetzt erklärt ihr mir das mal für einen normalen Menschen.

1:47:49 Feliks Eyser: Weil das ist das Problem, du musst es jetzt verstehen. Also, wenn du sagst, ich will hier Kosten sparen, und der erklärt dir einen vom Pferd und sagt der Hier wollen alles.

1:47:56 Oliver Merkel: Die mystifizieren das ja mit Absicht. Es ist ja alles, irgendwie klingt das kompliziert. Und als Typ hier mit Hemd, so Businessvogel, hast du erstmal gar keine Ahnung und hast auch so Respekt davor. Deshalb guckt da ja auch nie jemand rein. So, dann habe ich gesagt, so, jetzt alle hier im Meetingraum, jetzt habe dann Ideen gesagt, guck mal, ich bin ja hoffentlich so zumindest so mittelintelligent. Erklärt mir es doch mal in normaler Schule. Sprache, so wie bei der Tagesschau verständlicher Sprache, dass ich das nachvollziehen kann. Sondern saßen wir den ganzen Nachmittag zusammen. Ich habe sehr viele dumme Fragen gestellt und Es stellt sich heraus, dass, und ich formuliere es bewusst ein bisschen fies: meine Engineers sind mit dem Rolls-Royce durch die Cloud gefahren Alles 24-7, alles on demand, Savings Plans noch nie gehört oder nicht aktiviert. So, und dann nach dem Nachmittag, als ich viele, viele doofe Fragen gestellt habe. Standen da irgendwie 17, 18 Prozent Savings auf dem Whiteboard. So Einsparungspotenzial. Und dann hast du das Gefühl als Unternehmer. Wenn das nach einem Nachmittag rausputzelt, dann ist da noch viel mehr.

1:49:02 Feliks Eyser: Als Unternehmer und als Experator vor allem.

1:49:05 Oliver Merkel: Und dann dachte ich hier die ganze Zeit. Ja, bin ich eigentlich der einzige Idiot, also als Founder, der niemals in diesen Kostenblock reingeguckt hat. Das ist ja ein Riesenkostenblock. Also habe ich in den letzten Monaten, im Prinzip die letzten Jahre. Seit Sommer letzten Jahres mit ganz vielen Unternehmern dazu gesprochen, großen, kleinen, mittleren. Stellt sich raus, bin ich der Einzige. Es ist überall das gleiche Bild.

1:49:27 Feliks Eyser: Alle geben Geld aus.

1:49:28 Oliver Merkel: Alle geben viel Geld aus für AWS oder Google. Keiner weiß genau, was drin ist. Keiner weiß genau wofür. Alle überall sind Ineffizienzen. Und dann haben wir, um rauszufinden Ist es auch bei anderen Einsparpotenzial? Haben wir dann so ein paar DevOps gehirt, so auf Freelancer-Basis, und sind mit denen haben Unternehmer bequatscht, uns Zugang zu geben in die Frage.

1:49:52 Feliks Eyser: Hast du das gleiche gemacht wie in deiner Firma? Also mit dem Whiteboard hast du gesagt, guck mal, hier hast du gleichen Fragen gestellt.

1:49:59 Oliver Merkel: Geguckt, was kann man eigentlich alles machen?

1:50:00 Feliks Eyser: Das ist so ein Beispiel, wo man 3% rausholt, was nicht offensichtlich ist?

1:50:05 Oliver Merkel: Na, es fängt an. Also, eine doofe Frage von mir damals war. Warum läuft das denn 24-7? Also jeden Tag sieben Tage wieder.

1:50:12 Feliks Eyser: Okay, weil nachts bestellen weniger Leute, ist klar.

1:50:14 Oliver Merkel: Nachts bestellen weniger Leute. Da kommt als erstes die Antwort, naja. Es gucken auch nachts trotzdem Leute rein. Also die App muss auch nachts und am Wochenende laufen.

1:50:26 Feliks Eyser: Janier hatte das Gleiche gesagt, was früher bei den Kunden der Fall war. Ja, wenn du in zehn Minuten deine Groceries willst, dann muss der Fahrer auch nachts vorm Lager stehen und verfügt.

1:50:34 Oliver Merkel: Und dann haben wir gesagt, naja, aber die Death Accounts, also wenn ich am Wochenende hier im Büro bin, da sehe ich ja keinen von euch. Im ersten Jahr waren alle immer da, aber im Jahr vier war keiner mehr da. Also warum muss das Dev, also die Developer Environment, warum muss das am Wochenende an sein? Es dauert eine Minute hochzufahren. So, und wenn du das abstellst am Bau, also wenn du das runterfährst, die Kapazitäten, die Rechenkapazitäten für die Developer, dann spaß das schon mal.

1:51:01 Feliks Eyser: Es ist wie eine Glühbirne und sagst, du machst die Banan, wenn jemand im Büro ist.

1:51:04 Oliver Merkel: Ja, brauchst du nicht. Und wenn wirklich irgendwie ein Notfall ist und jemand im Büro, kannst du es wieder anmachen. Es dauert genau die Zeit, wie du dir einen Kaffee holst, solange dauert das wegzufahren.

1:51:12 Feliks Eyser: Und das ist so ein 2%-Dinger.

1:51:14 Oliver Merkel: Ja, eher ein bisschen mehr. Es geht ja einfach nach Tageszeit. So, und dann hast du Savings Plans. Savings Plans bedeutet nichts anderes, als dass du Rechenleistungen gegenüber Google oder AWS schon committest fürs nächste Jahr oder für die nächsten drei Jahre.

1:51:31 Feliks Eyser: Du kaufst ein gewisses Volumen bei denen ein?

1:51:33 Oliver Merkel: Genau. Du kaufst quasi auf Vorrat ein Volumen ein, zahlst das Ganze, kannst du auch vorab bezahlen, dann kriegst du noch einen höheren Rabatt, aber Normalerweise zahlst du einfach weit, aber du sagst: mindestens das, was wir jetzt vereinbart haben, zahlst du jeden Monat. Damit können die ihre Rechenzentren besser ausleisten und wissen genau, müssen nicht das vorhalten, weil sonst Das nennen die On-Demand, kannst du ja, ist ja der große Vorteil von der Cloud, kannst du jederzeit mehr Rechenleistung dazu buchen, wenn du sie brauchst.

1:51:56 Feliks Eyser: Aber das ist die teure Rechenkapazität.

1:51:57 Oliver Merkel: Das ist halt teuer. Und wenn du aber einen gewissen Teil davon sagst, ich habe sowieso immer so eine Base Load, ich habe eine gewisse Rechenkapazität, die ich immer brauche. Sehr vorhersehbar, dann kann ich die jetzt schon zusagen und dann kriege ich davon Rabatte. Warum haben wir das nicht gehabt? Also bei Google heißt das Committed Use Discount, das ist dasselbe wie bei AWS, heißt nur anders. Dann habe ich die Engineers gefragt, warum machen wir das nicht? Da gucken die mich mit großen Augen an und sagen: Du warst doch dabei die letzten drei Jahre und hast das Chaos hier gesehen. Wie sollen wir denn auf drei Jahre im Voraus irgendwas kommen? Gut, fairerpoint.

1:52:31 Feliks Eyser: Aber vielleicht können wir einen Teil committen schon mal.

1:52:32 Oliver Merkel: Aber vielleicht können wir einen Teil. So, und das war dann ein Teil der Savings, die wir gemacht haben.

1:52:37 Feliks Eyser: Deine neue Company heißt Blocks. Blocks. cloud ist die Domain. Was ist der Elevator Pitch fürs Produkt, wenn jemand das nutzen will?

1:52:45 Oliver Merkel: 20% Discount garantiert.

1:52:47 Feliks Eyser: Auf die Spendings, die eine Firma schon hat. Auf die Spendings, die du heute hast. Dann sage ich, wenn du 10.

1:52:53 Oliver Merkel: 000 Euro im Monat ausgibst, dann garantiere ich dir 20 Prozent.

1:52:57 Feliks Eyser: Okay.

1:52:57 Oliver Merkel: Also Blocks kannst du dir vorstellen, ist wie so ein Membership Club. Und wenn du Mitglied wirst, also wir gucken schon einmal vorher in deine Cloud rein, du gibst uns sozusagen Leserechte, dann Dann schauen wir, wie viele Savings oder wie viele Einsparungen wir erzielen. Wir machen so ein Mini-Audit, der dauert irgendwie drei Klicks eine Minute und dann eine halbe Stunde später kriegst du das Resultat. Und dann gucken wir einmal rein, weil das, was wir nicht wollen, in dem Moment, wo du Mitglied wirst, übernehmen wir sozusagen auch die Die Rechnung gegenüber AWS. Okay, da gehen die Spendings auch über euch. Genau, wie kommt das? Also, wie schaffen wir 20 Prozent? Wir haben ja das letzte halbe Jahr ganz viel händisch gemacht, dann haben wir es angefangen zu programmieren und wir haben So two dutzend Test Companies, we're dankbar sind that they have by the reise and being bauen of product. And have more than 20% geschaffed. Können wir es garantieren? So, und wie funktioniert das? Wie kommen die 20% zustande? Sind drei Hebel. Der erste Hebel Ist Group Buying, Einkaufskooperation. So wie Edeka. Edeka hat irgendwie 4000 Kaufleute, die kaufen zusammen ein, hat irgendwann, Edeka heißt ja Einkaufsgenossenschaft der Kolonialwahnhändler. E. k. Ist entstanden vor 110 Jahren, haben mir drei drei Händler, Kolonialwahnhändler hießen die damals, sich zusammengetan und gesagt. Wenn man zusammen einkaufen, wird es billiger für alle. So, heute sind das 4000, genau das machen wir auch.

1:54:30 Feliks Eyser: Aber jeder macht im Grunde sein eigenes Business.

1:54:32 Oliver Merkel: Jeder macht sein eigenes Business, aber wir konsolidieren quasi das Einkaufsvolumen für Cloud-Spend von ganz vielen Kleinen. und kriegen dafür Rabatte von denen. Das sind schon mal die ersten 10%. Davon hast du, das ist der erste Teil. Der zweite Teil, wir automatisieren Das, was ich vorhin meinte, was Savings Plans heißt, also dieses Commitment gegenüber AWS, das übernehmen wir. Wir automatisieren das, damit du immer am Optimum bist. Und jetzt kommt es. Wir übernehmen das Commitment-Risiko. Das heißt, wenn du dich morgen entscheidest, deine ganze Infrastruktur umzubauen und du gesagt hast, jetzt haben wir uns eigentlich auf was committed, was viel zu hoch ist, dann übernehmen wir das Risiko. Wieso können wir das? Weil wenn du es als einzelnes Unternehmen machst, ist es immer 0-1 für dich. Wenn du das Risiko über hunderte Companies verteilst, ist es wie eine Reise rückwärts. Kannst du es vorhersagen und kannst es pricen. Es ist wie eine Reiserücktrittsversicherung. Es werden niemals für alle Reisenden alle Flüge ausfallen oder alles Gepäck wegkommen, sondern es ist halt wie so ein Risikopremium. Das ist der zweite Vorteil. Und dann kommt der dritte, und das ist das eigentlich das Hauptprodukt unserer von Blocks: wir haben ein AI-Agent gebaut. Also wir haben einen DevOps heißen diese Leute, das sind die Engineers, die sich um Infrastruktur kümmern. Also die dafür sorgen, dass deine Cloud-Infrastruktur aufgesetzt ist. Problem ist nur, ein Startup oder die meisten Startups haben sowas nicht. Da macht es halt irgendein Backend-Engineer mit. Weil die sind sehr teuer, so eine Spezialistenrolle. Dazu musste auch mal über 100. 000 Euro ausgeben im Monat, damit sich das überhaupt lohnt, weil die sind ja sehr teuer, wenn die was optimieren, die müssen ja was haben zum Optimieren. Blocks hat dafür ein Agent gebaut. Wir haben diesen AI-Agent Major Tom genannt. Major Tom for Cloud Control und hoffentlich.

1:56:22 Feliks Eyser: Statt Ground Control.

1:56:23 Oliver Merkel: Genau, hoffentlich hat sofort jeder David Bowie dann im Kopf. Weil man muss sie irgendwie zum Leben erwecken. Und was macht Major Tom? Major Tom sorgt, also Major Tom for Cloud Control soll genau das machen, die Cloud unter Kontrolle halten, dass kein Shit passiert. Das heißt, er scannt die ganze Zeit deine Infrastruktur im Hintergrund und meldet sich dann per Slack, schickt dir dem Engineer eine Nachricht, wenn er was gefunden hat. Das heißt, wenn er irgendwelche Anomalien gefunden hat, weil jeder Ingenieur kann dir irgendeine Story erzählen kann, wo er irgendwie einen falschen Code deployut hat und plötzlich 10. 000 Euro Kosten entstanden sind. Das passiert nicht mehr. Das ist Nummer eins. Der schickt dir einen Hinweis, wenn er Offed Resources gefunden hat, also irgendwelche Speicher oder Kapazitäten, die nicht genutzt werden. Also gibt es in jeder Firma, gibt es immer, hat dann halt Die Erklärung, die du immer bekommst, ja, das hat Jimmy gemacht, aber Jimmy ist schon seit zwölf Monaten nicht mehr in der Company. Keiner weiß, was das genau macht. Da ist noch irgendwie vielleicht ein bisschen Lot drauf, keiner fäst es an. So, das sind die drei Hebel. Also Einkaufskooperation, Group Buying, das zweite die Savingsplans, aber mit der Übernahme des Risikos, des Commitment-Risikos durch uns und drittens das Hauptelement des Major Tom, was kontinuierlich.

1:57:37 Feliks Eyser: Deine Cloud optimieren. Wie verdient ihr Geld, wenn die Unternehmen weniger zahlen? Wie verdienst du mit Savings Geld?

1:57:42 Oliver Merkel: Wir kriegen immer einen Teil der Savings. Wir müssen durch kein Procurement, wir verdienen nur dann Geld, wenn du Geld verdienst.

1:57:47 Feliks Eyser: Okay. Ist ein geiler Pitch.

1:57:48 Oliver Merkel: Also gehst erstmal rein und sagst, ich koste dir kein Geld, ich bring dir welches. Ich bring dir immer Geld, genau. Also es sind zwei Sachen. Ich bring dir Geld und du kannst jederzeit wieder raus. Es gibt keine Vertragslaufzeit. Weil wir wollen uns ja ehrlich halten. Das heißt, in dem Moment, wo du das Gefühl hast. Meine Engineers können das viel besser, dann spare ich mir eure Erfolgsprovision. Wenn das jemals funktioniert, dann kannst du sofort Blocks wieder verlassen. Das heißt, wir glauben, dass das, was wir gebaut haben bis jetzt, ist so gut, dass es keiner wieder hergibt. Vor allen Dingen Da ist ja dann auch eingebaut, Major Tom gibt dir auch einen Security-Check. Ich kann dir sagen, in genau 100% aller Testkunden haben wir irgendwas gefunden. Irgendeine API, die offen ist, du findest immer irgendwas. Ich sag ja, es ist ja, wir bauen jetzt das Produkt, was ich gerne gehabt hätte. So, und zwar inklusive meiner Datenbank

1:58:43 Feliks Eyser: Glaubst du, man kann das irgendwann auch für LLM-Kosten machen, nicht nur für Cloud-Kosten? Ich denke an mein Portfolio von den Companies, die haben mittlerweile viel höhere LLM-Kosten als Hosting. Da spielt Hosting keine Rolle, aber die ballern 20k im Monat für irgendwelche Tokens raus. Und da gilt ja die gleiche Logik. Zu sagen, ah okay, lass mal überlegen, welche Tokens kaufe ich hier? Muss ich für jeden Request Opus 4. 6 nehmen? Also das ist wieder der Rolls-Royce quasi oder reicht irgendein anderes Modell?

1:59:06 Oliver Merkel: Die kurze Antwort ist ja, auf jeden Fall. Dein Portfolio ist aber sehr atypisch von dem normalen AWS-Kunden. Ja, noch ist es so, dass die AWS-Kosten über 90 Prozent sind. Deshalb haben wir uns den Markt angeschaut und wir haben ja was gesucht Was ist ein großer Markt, der wächst, wo es Ineffizienzen gibt, wo wir sozusagen helfen können. Und noch sind die AI, die Token-Kosten bei der Durchschnittscompanie noch relativ gering. Das ist natürlich bei AI-Native Companies anders. Deshalb, ja, das werden wir auf jeden Fall anbieten, noch nicht, aber das kommt irgendwann dazu.

1:59:48 Feliks Eyser: Ich habe neulich über OpenClaw und so weiter und diese Bots gesprochen, die wir uns beschäftigen. Und das ist auch so funny, diese Bots, die sind wie deine Engineers. Irgendwann frage ich den so, für das, was wir hier so machen den ganzen Tag, wie viele Tokens hast du verbraucht? Was hast du eigentlich gekostet? Dann sagt er mir. Keine Ahnung, weiß ich nicht. Das ist wie wenn du einem Engineer eine Kreditkarte gibst und das kauft mal einen und der weiß überhaupt nicht, was er das handelt. Also das fand ich eine witzige Antwort und deswegen denke ich mir, irgendwann braucht man da auch den Major Tom, der da mal drauf. Und sich überlegt, okay, wieso schießen immer mit der Bazooka hier auf die Fliege?

2:00:19 Oliver Merkel: Aber das ist ein guter Punkt, weil Major Tom ist auch so gebaut, dass er Business Leute sprachfähig macht, dass wir quasi die Blackbox mal entmystifizieren und transparent machen. Weil Du kannst auch als Businessmensch einfach den Major Tom fragen und sagen, wie viel haben wir denn letzte Woche ausgeben? In welchen Regionen denn eigentlich? Mach mal einen Breakdown nach. Nach den verschiedenen Kostenpositionen. Was haben wir für Storage ausgegeben? Was für Rechenkapazität, wie viel für Tokens? Und dann gibt dir das fein säuberlich aus. Weil du kannst ja heute schon das meiste, oder Eigentlich alle Informationen findest du auch in der AWS-Konsole. Aber AWS gibt es jetzt ja auch schon sehr lange und ich würde mal sagen, ich weiß nicht, ob die Konsole jemals einen UX-Designer hat. Ob das jemals ein UX-Designer gesehen hat, würde ich mal sagen. Hätte ich mal ein großes Fragezeichen. Es ist halt sehr mühsam, sich das Sachen zusammenzuziehen. Deshalb ist unsere Vision oder unser Traum, dass du es nie wieder auf die Konsole musst, sondern dass du alles fragen und es kommt sofort raus. Und er sagt dir halt einfach, plus er gibt dir dann halt proaktiv Tipps, wenn du halt, wenn er Möglichkeiten sieht, wie du es effizienter machen kannst.

2:01:26 Feliks Eyser: Wie baust du diese Firma anders auf als Flink?

2:01:30 Oliver Merkel: Verschiedene Aspekte. Erstens habe ich für mich persönlich beschlossen, ich möchte nie wieder 10. 000 Leute managen. dass sozusagen, ich würde gerne eine, also mit Blocks bauen wir eine Firma, die skaliert, ohne dass du neue Leute oder also zusätzliche Menschen dafür einstellen musst oder zusätzliche Hubs dafür bauen musst, sondern die skaliert halt wie Software. Das war das Ziel. Und dann habe ich mir am Anfang mir überlegt, wie mache ich das? Und dann wurde mir von einer gemeinsamen Freundin, der Andreas Schröter, vorgestellt. Und Andreas ist auch so ein Multiunternehmer, hat vier Companys gebaut, vier Companys verkauft, hat die letzte an Mercedes verkauft, war dann ja bei Mercedes war uns da gerade raus, weil ich sagen nie wieder Großkonzern, das ist ein Urnout noch und hat es ja nie verg wieder Großkonzern. Und dann habe ich ihm die Idee gepitcht und er meinte, das findet er spannend, lasst das mal weiter durchdenken. Und dann kam er ehrlich gesagt Auf die Idee mit Major Tom, weil er meinte: Ja, wenn du irgendwann von AI oder Agentic DevOps erzählst, versteht doch keine Sau. Gib dem doch mal einen Namen. Wie wär's denn mit Major Tom?

2:02:44 Feliks Eyser: Du baust es ein bisschen wie eine B2B-Company, so ist ein Thema, was jetzt technisch, nerdy, finanzzeitig ist, aber du baust es eher wie eine Consumer Company, ist mein Eindruck. Du hast mir so ein paar Videos gezeigt, die ihr da macht, die sehen eher aus, wie so Instagram Memes. Absolut.

2:02:57 Oliver Merkel: Wir wollen das alles entmystifizieren. Weil wenn du heute googelst Cloud-Kost-Optimierung, dann hast du Dutzende Companies und die sehen alle gleich aus. Sehen alle so aus, als ob man drei Minuten mit Lovable eine Website gebaut hat. So, wir wollen das bewusst alles anders machen. Plus die Zielgruppe, die wir im Kopf haben, ist erstmal nicht der Engineer. Weil den Engineers sind die Cloud-Kosten völlig egal. Die Engineers wollen ja coole Sachen bauen und coole Sachen schippen. Die Engineers bei Flink, wo die Idee herkommt, Die haben das doch nicht mit böser Absicht gemacht. Die sind ja nicht morgens aufgestanden, haben Zähne geputzt und dann vorm Spiegel gesagt: Heute mache ich mal so richtig teuer. This was ne focus, sort of the focus was so schnell we may ship and then the infrastructure must iron. Wer hat ein Interesse daran, dass die Kosten unter Kontrolle sind? Na, auf jeden Fall der Founder und die Finance-Leute, der CFO, ein FPA-Typ, der CTO hoffentlich auch. Und der VC, der Kapitalgeber sollte ja darauf achten, dass kein Geld verschwendet wird. Weil wir wissen ja, es sind ja mindestens die 20 Prozent, die verschwendet werden. Meistens sind es deutlich mehr. Und wir nehmen ja nur die Kosten raus, die wirklich so, wir machen keine Infrastrukturänderung, nichts. Es ist so in einer Minute gemacht.

2:04:10 Feliks Eyser: Und wie führt es dazu, dass es wie eine Consumer Company aussieht nach außen? Musst du den VC heutzutage mit Memes ansprechen und den CFO wahrscheinlich nicht?

2:04:18 Oliver Merkel: Nein, ich habe ja mal viele Jahre als Unternehmensberater durchaus bei Mediamarkt arbeiten. Und genau so wollen wir es eigentlich bauen. Wir wollen sagen, ich bin ja nicht blöd. Weil genau so dieses 20 Prozent wollen wir so sagen, dass jeder Unternehmer sei, die nehme ich auf jeden Fall mit, ich bin euch blöd, weil es ja kein Risiko ist. Ich kann morgen wieder zurück. AWS unterstützt das. Wir arbeiten ja mit AWS zusammen, die unterstützen das. Das hat sozusagen den AWS-Stempel drauf. Und die unterstützen das. Und warum wollen wir, warum wie eine Consumer Company? Weiß eben nicht, die C-Gruppe ist eben nicht der Engineer als erstes. Der soll dann, ähm, Major Tom soll den Happy machen und Das soll dann sticky werden, aber sozusagen die Entscheidung treffen ja Founder oder Businessleute. Und damit du irgendwie durchkommst durch den Durch das Bombardement, was du bei LinkedIn überall hast, von irgendwelchen SARS-Zeug, wollen wir es bewusst anders machen. Okay.

2:05:15 Feliks Eyser: Und sag mir mal kurz strategisch, weil du es gerade angesprochen hast, AWS, Amazon unterstützt das. Man könnte sagen, ja, ihr nehmt den ja Kosten weg, ihr verkleinert das, was die Kunden spenden. Warum unterstützen die es trotzdem?

2:05:27 Oliver Merkel: Das klingt counterintuitiv, aber AWS unterstützt das, weil sie sagen, also AWS weiß, dass es Ineffizienzen gibt in dem System. Die wissen, dass Cloud Native Companies, also Startups und Scale-Ups, die Cloud nicht effizient nutzen. Und die die ganze Amazon Welt ist ja darauf aufgebaut, die Kunden happy zu machen. Und sie sagen halt, das ist nie gut für eine Kundenbeziehung, wenn du Geld für Sachen ausgibst, wo wir ja wissen, dass unnütz ist. Also helfen wir dir dabei, das weniger unnütz zu machen. So, die Ineffizienzen, wie entstehen die? Weil es ist ja sehr einfach, sozusagen für deinen Spiel, wenn du einen E-Commerce-Shop dir aufbaust, es ist sehr einfach, dir die Cloud-Infrastruktur zusammenzuklicken. Aber es gibt überall Zehn verschiedene Auswahlmöglichkeiten, und wenn du kein Spezialist da drin bist, dann machst du immer Fehler. Also, du provisionierst immer deine Rechenleistung zu hoch, dein Storage zu hoch und Du bezahlst am Ende für Sachen, die du nicht nutzt.

2:06:27 Feliks Eyser: Man könnte sagen, ja gut, als Anbieter ist ja nicht schlimm, das Fitnessstudio ist jetzt auch nicht traurig über die Member, die nicht kommen. Obwohl sie bezahlen, aber Amazon in dem Fall sagt Customer First und.

2:06:37 Oliver Merkel: Amazon sagt Customer First, plus in dem Moment, wo du dich mit der Cloud beschäftigst und das effizient aufsetzt, siehst du auch Ganze anderen Services, die wir dir anbieten können. Weil die meisten buchen, also Amazon hat so 230 Services und die meisten haben fünf. Und es gibt halt ganz viel mehr, was Amazon noch machen kann. Und ihre Erfahrung ist, In dem Moment, wo du dich einmal richtig damit beschäftigst, setzt du auch Budgets frei, die für andere Systeme dann wieder investieren?

2:07:05 Feliks Eyser: Das ist spannend zu sagen. Guck mal, Major Tom sagt Hey, du kannst hier bei deinem normalen Hosting Service zwanzig Prozent sparen, aber wusstest du eigentlich, dass wir noch XYZ anbieten? Kann neue Produkte quasi da reinverkaufen. Jetzt muss ich sagen, gut, Amazon könnte das wahrscheinlich auch selber machen, aber diese nicht interessiert wahrscheinlich an super kleinen Kunden oder diese ganzen amerikanischen Kunden.

2:07:22 Oliver Merkel: Wir kümmern uns im Prinzip um den gesamten Longtail. Als Cloud Native Companies die und helfen denen, das jetzt schon sozusagen schlanker aufzustellen, effizienter aufzustellen, dass sie die Cloud so nutzen, wie es gedacht ist. Und deshalb rennen wir bei Amazon, bei AWS offene Türen ein. Und dazu muss man auch sehen, guck mal, AWS alleine hat letztes Jahr. Knapp 130 Milliarden Umsatz gemacht. .

2:07:47 Feliks Eyser: 130 Milliarden Umsatz.

2:07:49 Oliver Merkel: Die wollen wieder wachsen, 25, 30 Prozent. Das heißt, die ganze Company ist ja hinterher, hinter den großen Accounts. Was weiß ich, BMW. zu überzeugen, nochmal eine Milliarde von On-Premise. Deshalb der Fokus der ganzen Company muss ja sein, wenn du dieses Wachstum aufrechterhalten willst. sozusagen On-Premise-Ausgaben in die Cloud zu schieben, weil auch weltweit sind immer noch 75% der gesamten IT-Ausgaben on-premise, also rechner physisch irgendwo im Keller. So, das heißt Warum wachsen die Hyperskater so schnell? Weil nach wie vor das in die Cloud geht. Weil dann hast du es halt. Hast du eben, machst du aus CapEx OpEx, also musst nicht mehr den Rechner kaufen und dann abschreiben, sondern ist eine operative Ausgabe, die kontinuierlich einfach abgebucht wird. Und große Unternehmen können halt, die haben Teams dafür, dass das immer aufgebaut ist und alles perfekt synchronisiert ist. Die kleinen haben das nicht. Und den helfen wir.

2:08:49 Feliks Eyser: Okay, die können sich melden, wo? Wenn ich jetzt sage, ich bin nicht blöd, ich will sparen.

2:08:53 Oliver Merkel: Achso, einfach bei Blocks. cloud angeben und dann Gibt es so einen Button, der heißt Savings abschätzen, Estimate Savings oder sich bei mir melden.

2:09:02 Feliks Eyser: Okay, okay, sehr gut. Und hast du dafür wieder ein Memo geschrieben für die Company? Absolut. Wieso bist denn du als Ex-Berater, wieso magst du eigentlich keinen PowerPoint? Es hat jemand über dich gesagt, ist ja komisch, der war 20 Jahre in der Beratung, aber der hasst PowerPoint.

2:09:15 Oliver Merkel: Ich finde, wenn du ein Memo schreibst, zwingt es dich, deine Gedanken klar zu formulieren. Alle Menschen haben eine sehr gute Autokorrektur im Kopf. Was meine ich damit? Wenn du schreibst, fängst an zu schreiben in ganzen Sätzen. Hast eine halbe Seite voll, holst dir einen Kaffee und liest danach, kommst zurück zum Schreibtisch und liest das nochmal durch. Dann weißt du, ob das Blödsinn ist oder ob das richtig gut funktioniert. Und so ein Memo, du hast ja dieses Flink-Memo ausgebuddelt oder jetzt für Blocks, das dauert also bis das. diese drei, vier Seiten wirklich geschliffen sind, da habe ich mehrfach drauf geguckt, das dauert irgendwie zwei Wochen, weil du immer wieder, nicht am Stück natürlich, aber du guckst immer wieder drauf, hast nochmal eine neue Idee, formulierst nochmal anders, und am Ende muss das Ein ganz klares Narrativ geben, sodass in dem Fall ein Investor dann sagt: Das finde ich die beste Idee seit geschnitten Brot, da will ich unbedingt investieren. Das ist ja das Ziel. So klar deine Vision aufs Papier bringen und das geht halt viel besser, wenn du ein Memo schreibst, als wenn du PowerPoint machst. Bei Flink und jetzt auch bei Blocks gab es kein PowerPoint, haben die Investoren sich beschwert und gesagt, ich hätte aber gerne ein Deck. Dann habe ich gesagt, ich hätte gerne das gemacht.

2:10:35 Feliks Eyser: Das habe ich dir auch geschrieben, weißt du noch, als wir über die Runde geredet, ich habe gesagt, Olli, ich start eine neue Company, kann ich investieren? Also schick mir mal das Deck, Olli. Hast du gesagt, hier ist mein De Und dann muss ich mich hinsetzen und das erstmal verstehen.

2:10:45 Oliver Merkel: Der Dialog ist immer, kann ich bitte ich hätte aber gerne lieber ein Deck, damit ich das durchflippen kann und dann sage ich oder schreib zurück und ich hätte gern, dass du dich mal zehn Minuten damit beschäftigst und mein Memo liest, weil Ist viel Arbeit reingeflossen und sind alle Daten und alle Zahlen drin.

2:11:00 Feliks Eyser: PowerPoint ist ja auch Laziness auf beiden Seiten, auf der Erstellerseite und auf der Empfängerseite. Also, wie du sagst, so hinter PowerPoint, hinter irgendeinem Chart, hinter drei Bullet Points kann man sich verstecken, aber der Test gilt ja auch andersrum. Setzt sich jemand wirklich damit auseinander, liest die vier, fünf Seiten. Das ist ja wirklich kein Roman, aber es ist trotzdem eine Aufgabe. Ich habe neulich, es gibt von DocSend gibt es eine Statistik, wie lange der average VC ein Pitchstack sich anguckt, was ist deine Schätzung? Wenn du so fragst, weniger als fünf Minuten. Ja, weniger als zwei. Also die flippen ja auch nur durch auf der anderen Seite. Also das zeigt, wenn du als Founder ein Pitchsteck machen willst, dann musst du dich an der Aufmerksamkeitsspanne von einem Goldfisch orientieren. Also was du nicht in 60 Sekunden reinkriegst, musst du auch nicht. ins Deck reinmachen. Die meisten Founder packen in ihre Decks viel zu viele Informationen. Aber gleichzeitig ist es ja auch dieser Test andersrum, wenn du ihnen das Memo schickst, dann im Gespräch rauszufinden, haben die sich wirklich damit beschäftigt. Stichwort, wie teste ich die Investoren?

2:11:56 Oliver Merkel: Absolut. Genau, es macht mehr Arbeit, aber wir verwenden das auch innerhalb der Company für alle größeren Themen. Ich finde auch, PowerPoint Wenn du einen PowerPoint sendest, das ist Delegieren von Verantwortung. Weil das geht ja viel schneller, so ein paar PowerPoint-Seiten zusammenzuzimmern. Und dann delegierst du ja die Verantwortung an das Meeting. Das heißt, du versuchst sozusagen das aus dem Meeting dann alles zusammenzubauen. Und mit einem Memo delegiere ich das wieder zurück an den, der den Vorschlag macht. Der muss nämlich sich richtig hinsetzen, das richtig einmal durchdenken und schauen, dass der Vorschlag wirklich von vorne bis hinten sauber durchdacht ist. Was sind die Anforderungen an ein gutes Memo? Es gibt ein paar. Ich habe es sogar mal zusammengeschrieben, how to write a memo.

2:12:53 Feliks Eyser: Ach, das Memo gibt's.

2:12:54 Oliver Merkel: Das Memo, so how to write the memos, kann ich dir mal schicken. Also es gibt ein paar Grundregeln, die zumindest wir formuliert haben. Also, was ich gerne hätte, keine Adjektive. Oftmals steht dann drin, wir sind hervorragend gewachsen. Dann sage ich, überlasse mir doch bitte die Einschätzung, ob das hervorragend war oder nicht. Sag mir doch Das Ziel war x und wir sind von a nach b. So und dann kann ich doch gucken, ob das ob wir das Ziel übertroffen haben oder nicht. Aber wie wir wie ich drüber nachdenke, immer alles an harten, nüchternen Zahlen darstellen. Und äh Aber nicht in Tabellen. Also Tabellen sind nicht erlaubt, sonst muss Flee-Stecks sein. Keine Adjektive, kurze, einfache Sätze, keine Akronyme, keine Abkürzungen. Abkürzungen sind immer nur die die sind so ein Test für Roheizwissen. Also du kommst neu in eine Company rein und dann weißt du erstmal nicht, als ich bei Bain angefangen habe. Als ich da gewechselt bin, habe ich irgendwie fünf Seiten Bain-Akronyme gekriegt, weil irgendeiner sich dann netterweise mal hingesetzt hat und so ein Mini-Dictionary, so ein Wörterbuch gebaut hat, damit du verstehst, was das alles meint. In Memos darf das nicht stattfinden, sondern es muss ja so sein, dass jeder, der das Memo liest, einfach das versteht. Ich habe das bei Bain immer so genannt. Ich habe das. genannt den Sekretärinentest und zwar, weil meine Sekretärin, eine super schlaue Frau, die hatte, die wusste zwar, auf welchen Projekten wir arbeiten, aber die hätte keine Ahnung von den inhaltlichen Sachen und so. Und dann habe ich hier immer mal wieder, wenn wir so Memos für den Vorbild haben, Vorbereitet haben, habe ich ihr das geschickt und habe gesagt, verstehst du, was wir sagen wollen? Und dann hat sie es mir angemakert, was sie nicht verstanden hat. Und es waren immer die Sachen, die halt nicht klar hergeleitet waren. Auch so ein CEO hatte tausend andere Themen. Und wenn du dann als Berater kommst, musst du dem den Kontext geben, musst den Vorschlag klar herleiten und dann eine klare Empfehlung geben. So, und dafür war das immer hilfreich. Und jetzt kannst du es statt mit der Sekretär, mit jedem anderen Menschen machen. Alle, die lesen können, werden sagen: werden dir Feedback geben, ob das sauber hergeleitet ist und ob das eine gute Story ist oder nicht.

2:15:07 Feliks Eyser: Ich glaube, gerade ich meine Akronyme und Jargon sind ja auch Sachen, hinter denen man sich versteckt. Also wenn du klar kommunizierst, dann verwendest du kurze Sätze und eben nicht irgendwelche verrückten Wörter. Es ist ja oft ein Zeichen dafür, dass die Leute selber nicht genau wissen, was sie

2:15:21 Oliver Merkel: Das ist genau der Punkt. Das ist ja auch der Punkt bei PowerPoint. Wie schnell kann man das irgendwie so hinzimmern, dass das so halbwegs Sinn macht? Aber die Leute verwenden halt auch nicht genug Zeit darauf in die Vorbereitung. Das meine ich, das ist dann Verschwendung von Meetingzeit. Es ist viel besser, wenn es sehr sauber vorbereitet ist. Du es vorher schickst, das Memo oder, so wie Amazon das macht, dass du die ersten zehn Minuten oder erste halbe Stunde nutzt, um im Meeting zu lesen, dass alle die Zeit haben, das zu lesen und dann Auf dieser Basis ist es viel effizienter.

2:15:50 Feliks Eyser: Hätte ich neulich einen Pitch, hattest du das schon mal? Das Founder, die das so gepitcht haben. Ich hatte neulich einen Pitch, dann kamen die rein, ausgedruckt, haben mir das hingelegt. Wir waren da eine Runde mit fünf Leuten. Wir machen jetzt 10 Minuten Lesezeit, weil wir kommen von NPAL und bei NPA läuft es auch so. NPAL ist von Amazon geklaut. Also, wir haben es als Founder übernommen, gute Company, hat dann auch Geld gerast. Super. Und wir saßen da alle und haben erstmal Lesestunde gemacht und waren dann alle on the same page im wahrsten Sinne des Wortes. Habe ich zum ersten Mal erlebt, aber fand ich smart.

2:16:16 Oliver Merkel: Das finde ich hervorragend. Ich wusste nicht, was Mario das so implementiert hat.

2:16:20 Feliks Eyser: Aber fand ich interessant, auch als Founder-Move. Das im Fundraising zu nutzen.

2:16:23 Oliver Merkel: Finde ich sehr gut. Ich würde es jedem Founder, du kannst ja dann am Ende, du kannst ja trotzdem dir einen PowerPoint-Deck dann machen, aber ich würde immer empfehlen, wenn du ein Pitch-Deck oder wenn du eine Idee Hast, schreib sie einmal runter. Also ich habe so eines meiner Leitsätze mit meinen Teams ist, give me something to hate. Was meine ich denn damit? Es ist ja toll, wenn du eine Idee in deinem Kopf hast. Es ist noch viel toller, wenn du sie mal aufschreibst, sodass wir drüber reden können. Und wieso Hate? weiß impliziert, dass es Feedback dazu gibt. Also give me something to hate, egal wie schlecht das ist, auf dem Papier ist immer besser als in deinem Kopf. Die erste Version ist ja immer so, dass die Leute sagen: Ah, ich bin noch nicht fertig und ich muss noch das machen und ich muss noch jenes machen. Und dafür geht ganz viel Zeit verloren. Und deshalb give me something to hate. Im Sinne von Egal wie, in welchem Status es ist, schreib es einmal auf und lass drüber reden, weil von da aus wird es auf jeden Fall besser. Und nicht erst, und die Menschen haben am Anfang immer so eine Tendenz zu: Ich will es aber erst perfekt machen, bevor ich es dir zeige. Und damit geht viel zu viel Zeit verloren. Deshalb gib doch die erste Version und dann lasst uns darüber reden. Und wir wissen alle, dass die halb fertig ist und halb da und alles nicht zu Ende, aber da ist genug drin, dass wir es gemeinsam strukturieren können und dann ist es viel Viel näher an dem, wo wir eigentlich hinwollen.

2:17:45 Feliks Eyser: Wann nutzt du eine Whiteboard-Session und wann willst du ein Memo?

2:17:50 Oliver Merkel: Whiteboard immer am Anfang, immer wenn es Ich bin ein großer Whiteboard-Fan. Ich finde Whiteboard hilft beim Strukturieren des Denkens, weil du dann das aus dem Meeting rausnehmen kannst und das schon mal vorstrukturieren kannst. Memo ist dann, wenn du eine Entscheidung vorbereitest. Also alle größeren Entscheidungen, die irgendwie Budget erfordern oder viel Zeit erfordern, wo man halt wirklich nachdenken muss. Es gibt ja so Entscheidungen, wo du sagst, ja, können wir jetzt einfach sofort machen. Andere, wo du wirklich einmal herleiten musst. Wie wollen wir eigentlich jetzt dafür umgehen? Also, was weiß ich, wir haben uns damals für Oracle entschieden als ERP-System. So. Die Entscheidung wurde in eine Memo gemacht, ne? Also da wurde ganz viel Arbeit reingeflossen, im im Vergleich sozusagen von Von SAP versus Oracle versus andere Anbieter und warum dann Oracle und was innerhalb von Oracle und dann konnte man das gut.

2:18:50 Feliks Eyser: Das ist eine von denen schon, da gehst du durch die Tür durch. Ja, es ist theoretisch reversibel, aber es ist ein bisschen gut.

2:18:54 Oliver Merkel: Das ist schon eine große Sehr teuer und deshalb willst du die gut vorbereitet haben.

2:18:58 Feliks Eyser: Und dann sagst du, Whiteboard ist eher Multiplayer mit vielen Leuten zusammenstehen und brainstormen und Memos eher Singleplayer, seine eigenen Gedanken sortieren und andere vorbereitet.

2:19:06 Oliver Merkel: Du hast die Verantwortung. Du gibst die Verantwortung zurück zu dem, der den Vorschlag macht. Und der kann das ja abstimmen. Der kann ja vorher alle, die irgendwie beitragen müssen, zu dieser Entscheidung das Memo abstimmen. Das wird auch erwartet. Aber es gibt einen, der verantwortlich ist. Also one throat to choke. Du brauchst immer einen, ich habe es immer die Highlander-Regel. Es darf nur einen geben. Einer ist verantwortlich, nicht Teams. Verantwortung muss immer bei einer Person zusammenlaufen, wie beim Highlander. Es darf nur eingeben. Alles andere verwässert nur. Und Whiteboard, auch da Wenn du mehr als vier Leute im Meeting hast, sind es eh schon zu viele.

2:19:39 Feliks Eyser: Sehr zu viele, okay.

2:19:40 Oliver Merkel: Du brauchst, damit du eine gute Diskussion hast, dürfen es nicht zu viele Leute sein. Haben wir ehrlich gesagt. Ist auch noch nicht richtig geknackt, den Code, wie man Meetings maximal effizient hat. Also weil wir haben alles probiert.

2:19:56 Feliks Eyser: Wie ist das Gegenteil? Wie kriegt man sie ineffizient?

2:19:59 Oliver Merkel: möglichst viele Leute einladen, um so Cover My S-Einladungen. Ich lade die einfach alle mit ein. Keiner hat was beizutragen, niemand ist vorbereitet, es gibt keine Agenda. Das ist so der Super-GAU. Einfach nur Zeit verplämpfen von allen. Dann kommt noch die Hälfte zu spät. Also, das ist ganz schlimm. Das Gegenteil davon ist, es gibt immer eine klare Agenda, es gibt immer einen, der Protokoll führt und dann aber sinnvoll, also nicht nur Granola anschmeißen, sondern auch hinterher. wirklich einmal drüber gehen, sind das wirklich die To-Dos, die jeder hat. Und beim nächsten Mal wird drauf geschaut, To-Dos. Letzte Woche haben wir die alle gemacht. Also wenn du so ein Standard-Meeting hast. Ich bin kein Freund von Standardmeetings, weil ich finde, das gibt immer, ich bin viel, ich mag das mehr, wenn man.

2:20:43 Feliks Eyser: Standardmeeting wäre widerfährend und.

2:20:45 Oliver Merkel: Jede Woche immer 17 Uhr. Das ist so Kronos und Kairos, der Gott in der Antike. Kronos ist immer nach der Zeit, es geht genau eine Stunde. Und Kairos steht für Für Chaos und für Kreativität. Und ich bin eher Kairos-Meeting-Typ. Kairos heißt, es dauert dann so lange, wie es halt dauert. Wenn wir eine wichtige Sache zu besprechen haben, ist mir völlig egal, was danach ist. ob das bis 17 Uhr gehen sollte, sondern dann geht es so lange, bis wir es geklärt haben. Und die meisten Meetings sind aber so Kronos. Es ist genau 45 Minuten oder eine Stunde und dann dauert es auch immer genau eine Stunde. Ich finde, es ist auch die Pest mit diesen Zoom-Calls.

2:21:27 Feliks Eyser: So manchmal habe ich dann so einen Tag, wo dann alles in so drei 30 Minuten Zoom-Slots verballert ist. Und wenn die 30 Minuten sind, dann nimmst du dir ja auch einen Anspruch, obwohl es fünf Minuten machen kann.

2:21:37 Oliver Merkel: Genau.

2:21:38 Feliks Eyser: Denn ich gehe mittlerweile zurück und sage den Leuten, ruf mich einfach an. Wenn ich keine Zeit habe, dann rufe ich zurück. Und wenn es wichtig genug ist, dann finden wir auch zusammen. Und dann spreche ich mit denen sechs Minuten und lege auf, mit dem anderen spreche ich in drei, fünf Stunde, weil aber also diese Zoom-Calls ist irgendwie die Pest.

2:21:52 Oliver Merkel: Ich finde es die Pest. Es ist eine Erweiterung vielleicht für Updates, aber wie gesagt, es ist noch nie, es ist noch, es gibt keine einzige große Idee in dieser Welt, ist jemals über Zoom geboren worden. Du brauchst die Leute im Raum. Die müssen um die beste Idee kämpfen, du musst sehen. Du siehst ja über Zoom nicht, ob du meine Idee scheiße findest. Ja, weißt du, wenn wir so sitzen und jetzt an einer Idee arbeiten, sehe ich an deinem Augenzucken schon, ob du die blöd findest und ob du es verstanden hast oder ob ich es noch mal anders erkläre. Muss, das siehst du alles bei Zoom, nicht geht alles verloren.

2:22:24 Feliks Eyser: Und es ist noch viel anstrengender, gell? Also, diese kognitive Dissonanz und das Gesicht irgendwie zu sehen, aber nicht so richtig, nicht diese emotionale Verbindung zu haben. Also ich finde es viel anstrengender, als die Person gar nicht zu sehen.

2:22:34 Oliver Merkel: Finde ich auch, ja. Nein, also ich bin ein großer Fan von Live-Meetings, live alle im Büro haben und gerade in der Anfangsphase geht es überhaupt nicht anders, weil auch bei den Engineers, weil die Engineers sind ja grundsätzlich Super vereinfacht gesagt, aber eher auf der introvertierteren Seite, wenn man sie zum Beispiel mit Sales-Teams vergleicht. Und wenn die dann anfangen, sich Calls dann zu buchen, um irgendwas zu klären, anstatt einfach mal kurz Zum Schreibtisch zu gehen und das sofort zu klären, geht einfach so viel Geschwindigkeit und Geschwindigkeit geht verloren und Nuancen. Also alles, was du so im Im zwischenmenschlichen hast, was eben nicht verbalisiert ist.

2:23:16 Feliks Eyser: Wie viele Mitarbeiter dürfen maximal in einer neuen Firma arbeiten bei Blocks?

2:23:23 Oliver Merkel: Wir haben uns als Ziel gesetzt, nicht mehr als 50. Also, Andreas und ich haben beide keine Lust mehr auf große Companies. Und wir glauben in dem AI-Zeitalter, in dem wir jetzt. Gott sei Dank dürfen wir nochmal sowas erleben, nochmal so einen kompletten Umbruch. Wir durften das Internet, die Entstehung des Internets erleben, als als wir noch jung waren. Und jetzt dürfen wir es nochmal erleben. Das ist ja grandiose Zeit, in der wir leben.

2:23:48 Feliks Eyser: Deswegen meinst du maximal 50 Menschen?

2:23:50 Oliver Merkel: Ich glaube, maximal 50 Menschen und davon sind die Sales Leute schon inkludiert. Weil ich glaube Also, wir haben sehr hohe Anforderungen für die Engineers, die sozusagen unser die Teil des Blocks-Teams werden. Aber die diese richtig guten Leute sind ja zehnmal besser geworden, mit wenn sie Claude nutzen, weil das Und die Kommunikation ist viel wichtiger geworden, weil du ja sehr viel mehr in Abstimmung bist. Wenn es nicht nur ums Programmieren geht und ums Coden an sich, sondern um sozusagen zu entscheiden, was muss eigentlich gecodet werden, also die inhaltliche Diskussion, bevor du das umsetzt, dann bist du wieder Whiteboard und bist sehr viel am Diskutieren, plus hinterher den Code zu überprüfen, ob der wirklich, ob das eleganter Code ist, weil Mein Gefühl ist so Claude oder Codex geht alles so hin zum Mittelmaß. Ich habe noch nichts gesehen, was dann wo es die eleganteste, schönste Variante ist, sondern ist alles gut und funktioniert, aber es ist nicht so unter Constraints, wie wir es früher machen mussten, als wir Mein erster Computer war ein Amiga Commodore, Amiga 500. Der Speicherplatz war 512 kb. Da hast du unter großen Constraints gearbeitet, weil viele Sachen ging einfach nicht. Und heutzutage ist ja Speicherplatz und so weiter alles ja unconstrained. Weiß nicht, ob das immer die eleganteste Variante ist, wie du was programmierst oder manchmal auch der Code ein bisschen extra, also zu lang ist.

2:25:30 Feliks Eyser: Ein Unternehmer muss am Unternehmen arbeiten, nicht im Unternehmen, hast du mir im Vorfeld gesagt, einer deiner Leitsätze.

2:25:36 Oliver Merkel: Ja, ich glaube. Da steckt, also ich versuche mir das als Leitsatz zu nehmen. Du gehst natürlich trotzdem immer mal wieder rein, wenn dich Themen halt besonders interessieren, aber ich glaube. Die Aufgabe des Unternehmers ist, das Unternehmen so aufzustellen, dass es erstens auch allein überlebensfähig ist, also ohne dich. Und zweitens, dass du als Unternehmer, da schaffst ja den größten Wert, nicht indem du im Tagesgeschäfte mitarbeitest, sondern du schaffst ja den größten Wert, indem du dir Gedanken machst über Die Strategie, indem du, also Sache machst, die kein anderer kann. Was ist das? Finanzierungsrunden, Kooperationen MA-Opportunitäten, ne? Das kannst du am Ende nur du entscheiden. Hiring von den Top-Leuten. Hiring von den Top-Leuten. Und grundsätzlich über die Strategie Gedanken machen. Weil so Strategieänderungen oder Erweiterungen deines Stammgeschäftes kannst am Ende nur du selber entscheiden. Das kommt nie aus der Masse heraus. Du kannst nicht in einem, du kannst nicht mit zwölf Leuten crowdsolven, dass wir auch noch was wir sich in unserem Fall irgendwie Apothekengeschäft mit anbieten. Das geht nicht. Das muss einer entscheiden und muss es alles durchdenken. Du kannst es mit dem Team dann arbeiten. Einer muss die Idee haben und die Richtung vorgeben und sagen Das kann klappen, deshalb machen wir das jetzt.

2:26:59 Feliks Eyser: Viele Founder in der frühen Phase den Feld so schwer loszulassen, zu delegieren, andere machen zu lassen, weil sie sagen, ich bin der Experte, ich will es am besten machen. Wie siehst du das jetzt in der frühen Phase, wo es viel zu tun gibt, was du auch selber machen könntest, das andere machen zu lassen? Was hast du darüber gelernt?

2:27:13 Oliver Merkel: Ich glaube, du wirst mit dem Alter, das ist eine Sache, die besser wird mit dem Alter. Du hast mehr Erfahrung und lässt die Leute machen. Weil natürlich kannst du viele Sachen besser. Aber darum geht es nicht. Es geht ja darum, die besten Leute zu suchen für den jeweiligen Job und die Guidance zu geben, die sie brauchen. Und das ist ja immer unterschiedlich. Eine Einige Leute laufen, dann kannst du lange Züge lassen, die laufen einfach los und machen, weil sie genau verstanden haben, was gebraucht wird und weil sie die Erfahrung drin haben. Andere brauchen sehr enge Führung im Sinne von Müssen sich immer rückabsichern und mit dem muss einfach mehr Zeit verbringen. Deine Aufgabe als Founder ist es, genau das rauszufinden, was jeder deiner Mitarbeiter braucht, und dass die Mitarbeiter auf der richtigen Position sitzen. Mein Gefühl ist und nicht mein Gefühl, meine Erfahrung sagt, es gibt eigentlich wenig schlechte Leute, sondern meistens ist es immer, dass sie auf der falschen Position sitzen. Ich habe das gelernt bei in der Beratung hatten wir einen Berater, der war Engländer, der hatte gerade angefangen bei BCG und dann war der Bei einer Versicherung, bei einer deutschen Versicherung. Und dann war das ein Thema, was er nicht gut fand. Der hatte nur so ein gebrochenes Deutsch gesprochen, wo alle nur Deutsch gesprochen haben. Dann hat das nicht harmoniert mit dem Partner auf dem Case. Es war alles, das ganze Setter war schlecht. Und dann wollten die den eigentlich rausnehmen und haben gesagt, okay, das funktioniert nicht. Recruiting Fehler und dann hat eine Partnerin gesagt, nein, ich kenne den. Ich kenne den auch privat, der kann das alles. Ich nehme den zu mir auf den Case und das war Adidas. Adidas Globale Company Er war selbst Sportbegeistert und dann ist der durch die Decke performt. Und da habe ich gelernt, es kommt oftmals nur darauf an, dass du erkennst, was dein Mitarbeiter oder Mitarbeiterin Wo die richtig gut drin sind und dann das richtige Umfeld dafür schaffst. Und das ist auch deine Aufgabe, dass du die richtigen Leute für den richtigen Job findest. denen die Guidance gibt es, die sie brauchen, damit sie den Job gut erledigen können. Dein Job ist als Founder ist es auch alle Alle Hindernisse zu beseitigen, freizuräumen, dass das Team seine Arbeit machen kann und abzupuffern. Also das, was wir vorhin hatten, Nahtoderfahrung. Das musst du halt mit dir selber ausmachen, das kannst du nicht weitergehen. Das darfst du nicht ins Team geben, ja? Jeder Druck, der von Investoren oder von Regulatoren oder was auch immer kommt, da kommt dir immer irgendein Mist.

2:29:49 Feliks Eyser: Und wann gehst du trotzdem ins Detail rein und machst Skip-Level-Meetings und schnappst dir den Engineer und sagst ihm, jetzt erklär mir mal ganz genau, wie du hier die Cloud aufgesetzt hast, weil.

2:29:57 Oliver Merkel: Das ist ja so ein Founder-Mode-Move zu sagen, immer dann, wenn es nicht so funktioniert, wie du es dir gedacht hast. Die Erlaubnis nimmst du dir aber. Immer. Immer Skip-Level. Immer zur Quelle, da wo es schiefläuft. Nie Hierarchien sozusagen beachten, damit sich irgendwelche Leute wohl für.

2:30:17 Feliks Eyser: Ich meine, das ist eine Klassiker in Organisationen, dass die Leute, die die Entscheidung treffen, am weitesten weg sind.

2:30:21 Oliver Merkel: Jeder Großkonzern funktioniert so. Jeder Großkonzern funktioniert so. Als Berater durfte ich das immer, Skip Level, weil du hast ja immer das Mandat des CEOs, dass du dahin gehen kannst, um es richtig zu lösen. Das heißt, dann gehst du einfach durch. und guckst und genauso musst du als Unternehmer immer machen. Und die, als Unternehmer hast du ja eine Feind, entwickelst du ja eine feine Nase dafür Wann ist es wirklich wichtig? Und wann musst du rein, um Sachen vorbeizuschieben? Das ist immer dann, wenn eine Hypothese, wo du fesselfest überzeugt bist, so ist aber die Welt. Und dir alle erklären, es geht nicht. Dann musst du einen Weg finden, wie es geht.

2:30:55 Feliks Eyser: Und ich finde, das ist ja auch wieder so contradictory. Und nicht so intuitiv, dass beides wahr sein kann. Also Haie gute Leute, gib ihm Freiraum, lass sie machen, aber wenn es wichtig ist, misch dich auch ein. Total

2:31:08 Oliver Merkel: Ja, weil dir, du hast ja einen anderen Blick, die haben ja nie die Informationen, die du hast. Du hast ja den gesamten Überblick. Du hast ja den Überblick über alle Abteilungen, über alle Sachen, an denen gerade gearbeitet wird. Du hast, äh Du hast Feedback von anderen Foundern, von anderen Firmen, von Konkurrenz, plus du hast die Durchsetzungspower. Und das ist deine Aufgabe. Du musst halt denen dann den Weg freiräumen. Und wenn es inhaltlich, also Weg freiräumen, wenn irgendwo Hindernisse sind, und inhaltlich rein, wenn du das Gefühl hast, es geht aber. Und dann musst du hin zur Lösung, bis du sie hast.

2:31:45 Feliks Eyser: Du hast gelernt, das hast du mir auch im Vorfeld gesagt, gute Führung bedeutet nicht permanente Korrektur. Sondern in kritischen Momenten Ruhe, Vertrauen und Stabilität. Wo hast du das gelernt und was bedeutet das?

2:31:58 Oliver Merkel: Da gab es mehrere Punkte in meiner Karriere, in meiner Laufbahn. Einer, wo es so mir sehr bewusst wurde, war, als ich aus Afrika zurückgekommen bin. Ich hatte ja Ich war fünf Jahre in Afrika und durfte da das Consumer- und Retail-Geschäft für Bain leiten und war da Bestselling-Partner und es hat alles wunderbar geklappt. Dann bin ich zurück nach Deutschland gekommen. Und dann waren, dann hat irgendwie alles nicht geklappt. Ja, dann habe ich so, mir, ich habe so ein paar Zielkunden mir identifiziert und habe dann das gemacht, so wie ich es immer gemacht habe, habe die angesprochen und dann ist nichts passiert. Hat halt einfach nicht funktioniert. Und dann wurden ein paar von denen, es gibt auch bei Bain gibt es ein paar Bürokraten. Die werden dann nervös und irgendwann ruft dann mal jemand bei dir an und sagt dir: Was ist denn los? Und so, aber ohne Hilfeleistung. So einfach nur so Nerverei. Und der Deutschlandchef von Bain, weiter Sinn, hat dann einfach gesagt, du machst einfach weiter, ich glaube fest an dich Es wird alles gut. Und wenn du irgendwo Hilfe brauchst, dann helfe ich dir. Und genau so war es dann. Und dann habe ich, äh, war ich dann ein Jahr später wieder Bestselling-Partner und hatte große Accounts und durfte Durfte da unter anderem Aldi bei der Transformation helfen.

2:33:31 Feliks Eyser: Der Typ klingt wie ein gutes Boardmember.

2:33:34 Oliver Merkel: Absolut. Ist einer der Der profiliertesten und besten und schlauesten Leute, die ich kenne. Und was der kann, was man sich von ihm abgucken kann, ist, der macht das auf eine. Total entspannte Weise, der lässt das ganz einfach aussehen. Weil natürlich arbeitet er Tag und Nacht, aber lässt es einfach aussehen. Weil du willst ja nie Gejammer haben, du willst ja nicht, die Leute auch im Team willst ja nie Leute, die sagen, oh, jetzt musste ich schon wieder am Samstag arbeiten. Manchmal ist es halt so. Und dann willst du ja eher über die Ergebnisse reden und nicht über den Prozess. Und Der Walter lässt es immer sehr entspannt aussehen. Der gibt dir das Gefühl, erst 100% unterstützt er dich. Und das ist das, was du ja von einem Chef im Prinzip willst. Dass du das Gefühl hast, der hier ist my back. Der unterstützt mich und gibt mir allen Support, den ich irgendwie brauche. Und das hat er mehrfach gemacht und deshalb ist er für mich eines der Vorbilder. Man versucht ja immer, also ich versuche das immer. Von verschiedenen Leuten, mir so Sachen zu klauen, wo du sagst: Das hat mich so beeindruckt, so möchte ich gerne auch sein.

2:34:43 Feliks Eyser: Arbeiten tust du trotzdem viel. Always on, kein Wochenende. Wenig Verständnis für Lifestyle optimiere. Hat jemand über dich gesagt aus deinem Umfeld?

2:34:53 Oliver Merkel: Ach, ja. Also, ich habe in meiner Karriere leider gelernt: es gibt keine Abkürzung. Ist es vor den Erfolg, hat der liebe Gott leider harte Arbeit gesetzt. Es ist immer Lange Stunden, viele Wochenenden und eine Portion Glück und dann klappt es vielleicht. Das ist immer noch keine Garantie, dann klappt es vielleicht Aber was nie klappt, ist nach Abkürzungen suchen. Und das sieht man halt immer wieder, deshalb versuche ich auch von einigen in dieser Berliner Start-up-Szene, mich da fernzuhalten. Es gibt genügend Leute, die dann immer im Sohaus rumsitzen. Und irgendwie von Projekten reden, und dann sind sie alle serial Entrepreneurs und haben aber noch nie irgendeine große Company gebaut oder irgendwas Relevantes auf die Straße gegeben. Genauso wie diese VCs die sich als Unternehmer verkaufen und in Realität waren sie Mitarbeiter Nummer 37 bei Zalando, aber erzählen dann den jungen Founders, als ich Zalando mit aufgebaut habe. Nee, habt ihr nicht. Du warst halt Mitarbeiter 37. Also erzähl nicht so einen Quatsch. Und von solchen Leuten versuche ich mich fernzuhalten. Und ich glaube, und ich bin ja liberal, jeder soll machen, wie er will. Ich glaube, in meiner Welt funktioniert es halt leider nur über harte Arbeit und alle Alle Unternehmer, die ich kenne, die sehr erfolgreich sind, arbeiten halt alle always on. Weil du kannst ja auch nicht abschalten. Ich gebe dir mal ein anderes Beispiel, mein Schwager ist Zahnarzt. Wenn der nach Hause kommt abends oder am Wochenende, der denkt nie dran, ah, das Loch hätte ich aber besser stopfen können, da hätte ich ja auf die Wurzel hätte ich ja vielleicht anders behandelt. Der macht seinen Job und dann schaltet der danach ab. Der denkt da nicht drüber nach. Genauso wie der Pilot, der nicht hinterher noch nachdenkt, oh, den Flughafen hätte ich aber ein bisschen anders anfliegen können. Als Unternehmer hast du ja, das kriegst du ja aus dem Kopf nicht raus, du hast ja immer deine Gedanken. Kriegst du immer neue Eindrücke, du sitzt mit anderen Unternehmern zusammen, hast eine neue Idee, schreibst sie schnell auf oder schickst sie ans Team weiter, liest irgendeinen interessanten Artikel. Bist ja immer auf der Suche, dich selber zu verbessern und zu lernen und auf der anderen Seite deine eigene Company weiter voranzubringen. Und manchmal kommen halt die besten Ideen halt auch Was weiß ich beim Tennis am Wochenende.

2:37:08 Feliks Eyser: Und wie du sagst, du klaust ja ständig, das hat der Rolle von Trivago mir mal erzählt, sonst bin ich immer durch die Welt gelaufen und immer probiert, diese kleinen Nuggets mitzunehmen und zu überlegen, was kann ich bei mir implementieren kann. Alles zu klauen, rücksichtslos und bei mir zu copy und pasten. Das habe ich auch bei mir. Probiert. Und da ist das Umfeld von anderen Unternehmern natürlich relevant, um diese kleinen Hacks zu implementieren.

2:37:28 Oliver Merkel: Ja. Genau, deshalb sehe ich das überhaupt nicht als Als schlimm, man, ganz im Gegenteil. Ich glaube, das Konzept Work-Life Balance ist falsch. Ich glaube, Work-Life-Balance gibt es gar nicht, sondern. Du hast ja nur ein Leben. Und wenn du wenn du ein gutes Studium gemacht hast und irgendwie Skills dir erarbeitet hast, dann hast du ja immer die Freiheit, was zu machen, was du gerne möchtest. Und dann Wenn du, wenn du meine These akzeptierst, dass du nur ein Leben hast, dann sollst du doch die Zeit füllen mit Sachen, die dir wirklich Spaß machen. Und ich würde ausklammern, sag mal, vielleicht die Kassierin beim Aldi, ja, vielleicht hat die nicht so viele Wahlmöglichkeiten und muss halt für die Miete einfach einen Job annehmen, auch wenn er vielleicht nicht so viel Spaß macht. Aber gerade Die Zuhörer deines Podcasts, ihr habt alle Möglichkeiten. Also weiß ich gar nicht, warum es so eine künstliche Trennung da geben soll, sondern es ist ein Leben und dann füll die doch mit Sachen, die so richtig Die dir richtig Energie geben und Spaß machen. Und erst dann ist es ja auch für die anderen Leute gut, weil das Gegenteil sind so, ich nenne die so Energy Vampires. Energievampire. Das sind die Leute, wenn die anrufen und du siehst auf dem Display und denkst du, oh nein, muss ich wirklich rangehen. Das sind Leute, die deine Energie raussaugen. Mit denen, von denen solltest du dich fernhalten. Du brauchst Leute und ein Umfeld, wo du sagst, geil, jetzt ruft er an, den wollte ich sowieso schon anrufen. So und dann

2:39:00 Feliks Eyser: Und dann ist egal, ob Sonntag morgen.

2:39:01 Oliver Merkel: Und dann ist völlig egal wann, weil es kommt immer was Cooles dabei raus. Du lernst was oder kannst einen guten Ratschlag geben oder hast eine gute Investment-Opportunität oder irgendwas. Aber es ist immer energiegebend, sodass du Dass ihr gemeinsam euch gegenseitig befeuert und Energie gebt. Und mit solchen Leuten versuche ich mich zu umgeben.

2:39:20 Feliks Eyser: Paul Schwarzenholz, mit dem wir uns gesprochen im Vorfeld von Flaconi, der hatte gefragt, es würde mich schon interessieren, warum gibt der Olli noch so Gas? Aber ich glaube, du hast die Antwort schon teilweise gegeben. Das war die Zuschauerfrage von Paul, die noch im Raum stand. Du kannst auch Sachen machen, die dir Spaß machen und das Gas medal nicht so ganz durchdrücken. Warum diese Intensität? Direkt die neue Company?

2:39:40 Oliver Merkel: Ach, ich finde man sollte immer ganz oder gar nicht, wenn man was macht, sollte man es richtig machen, habe ich mal gelernt. So wurde ich jedenfalls immer erzogen. Wenn wir was machen, machen wir es richtig. Oder wir lassen es halt sein. Aber so halbgare Sachen, weiß ich nicht, ob das der richtige Weg ist. Ich glaube. Du kannst auch eine Company so hype bauen, geht nicht. Weil du bist ja dann mit entweder mit Haut und Haaren dran und sagst Das ist mein Thema und jetzt bauen wir die so groß, wie wir irgendwie nur können, und versuchen, diese kleine Dellen ins Universum zu hauen. Oder wir machen es halt nicht, aber jetzt so eine halbe Sache, das finde ich immer nicht so gut, sondern ich versuche alle Sachen, die ich mache, richtig zu machen. Das führt nicht immer zum perfekten Ergebnis. Also, ich hatte vorhin Tennis gesagt. Tennis ist mein neues Hobby. Es gibt nichts, wo ich so schlecht bin und so viel Spaß daran habe.

2:40:33 Feliks Eyser: Auch geil wieder bei Null anzufangen bei der neuen Thema.

2:40:35 Oliver Merkel: Absolut. Und das vor allen Dingen, wenn die ganze Familie sehr gut Tennis spielt, aber ich glaube seit Das ist dann die eine Ausnahme, wo ich halt richtig richtig viel Spaß daran habe, trotzdem nicht gut. Ja, es ist sowieso immer gut, ja. Immer mal wieder eins auf den Deckel zu bekommen. Egal, das ist ja meistens, wenn du was lernst. was Neues, wirst du ja schnell eingenordet, dass du noch nirgendwo bist. Und im Unternehmerleben ist es bei dem Unternehmerleben ist es, kriegst du es jeden Tag. Kriegst du jeden Tag irgendwas, was du neu lernen kannst. Deshalb finde ich, ist es ja auch die der tollste Job der Welt.

2:41:16 Feliks Eyser: Stichwort Familie, weil du es gerade noch angesprochen hast, so das machst du auch ganz oder gar nicht. So, ich denke, mich zwei kleine Kids, so ich bin da ständig in der, in der Überforderung drin. Das zu kombinieren im stressigen Alltag, du hast vier Kids, wie kriegst du das noch unter einen Hut? Also das ist ja auch, also für mich ist gerade unvorstellbar.

2:41:34 Oliver Merkel: Also erstens, ich glaube, Kinder sind das Größte, was es gibt. Hätte ich, äh, ich gucke ja nie nach hinten, weil ich immer denke, so, ach, äh. Immer nur nach vorne. Aber wenn ich Zeit reisen könnte, die eine Sache, die ich vielleicht ändern würde, ich hätte, würde früher Kinder Kinder bekommen. Weil diese Liebe, die dir Kinder entgegenbringt, deine eigene But sozusagen, Das ist einfach unbeschreiblich. Das ist so, ich verwende mal so ein nicht wissenschaftliches Beispiel. Das ist wie, als ob es ein in deinem Kopf ein neues Level Freigibt, wo du keinen Zugang hast, wenn du nicht selber Kinder hast. Das ist ja so, also die Biochemie, wie die funktioniert in deinem Körper, dass du so ein kleines Wesen so bedingungslos lieben kannst und umgekehrt auch Es gibt ja diese Hollywood-Filme, wo die Leute sich dann heroisch sagen: Nimm mich und nicht mein Kind. Da habe ich immer früher gedacht, so Das macht dir überhaupt keinen Sinn, sehr irrational. Du könntest ja ein neues Kind machen. Ich weiß, wie bekloppt das klingt. Aber in dem Moment, wo du Eltern wirst, würdest du genauso für dein Kind alles machen. Und die Liebe, die dir diese kleinen Wesen entgegendbringen, das ist so unbeschreiblich und so unbeschreiblich schön. Das hätte ich vielleicht schon eher machen sollen. Wie kriegt man das in die Zeit? Ich glaube, du brauchst eine gute Aufteilung mit deiner Frau. Wir haben sehr traditionell, meine Frau ist Juristin. wollte immer gerne viele Kinder haben und dann haben wir uns hingesetzt und dann habe ich gesagt, naja gut, wenn wir viele Kinder haben, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass du jetzt bei Fresh Feels noch Partnerin wirst, halt nicht so hoch. Das war eine Whiteboard-Session. Das klingt ein bisschen nicht so nett jetzt, aber am Ende ist es so. Du musst ja für jedes Paar muss für sich rausfinden, was für sie funktioniert. Wir haben das, würde ich sagen, sehr traditionell aufgeteilt, zumindest für jetzt, bis die Kinder aus dem Krypsen raus sind. Und das ist für beide sehr fein und die halten mir den Rücken frei. Und ich glaube, ohne meine Frau könnte ich es auch gar nicht machen. Das, was, was ja Wir haben ja darüber geredet, ist es anstrengend? Ja, weil es auch viele harte Arbeitszeiten hat und so weiter, aber Immer wenn man was gerne macht, dann fühlt es sich ja nicht wie Arbeit an, aber brauchst du trotzdem jemanden, der dir den Rücken frei hält. Und bei uns ist es netterweise so, dass sie das Sozialleben Für uns organisiert und ich darf mich voll konzentrieren auf den Bau von Companies.

2:44:10 Feliks Eyser: Auf Business. Und letzte Frage: Stichwort, Stichwort Erziehung. Wie sollen deine Kinder den Unternehmer Olli als Vater in Erinnerung halten?

2:44:24 Oliver Merkel: War bei den wichtigen Momenten immer da Und hat uns beigebracht, freizudenken. Ich würde mich dann als erfolgreich in der Erziehung der Kinder betrachten, wenn wir es schaffen Den beizubringen, freizudenken. Und Was meine ich damit? Auch in der Welt von ChatGPT alles zu hinterfragen, immer zu den Primärquellen zurückgehen, Sachen zu, immer Chancen zu sehen und Opportunitäten zu entdecken in der Welt, ja, sich nie mit einem Nein zufrieden zu geben wenn wir sie zu echten Freigeistern erziehen könnten. Dass wir, wenn sie, wenn wir sie irgendwann dann quasi in die Welt entlassen müssen, dass die Dass es gute Menschen werden.

2:45:22 Feliks Eyser: Gute Menschen und Freigeister.

2:45:24 Oliver Merkel: Genau. Ich glaube, das ist die größte Herausforderung oder das wäre mein schönstes Ziel, dass es gute Menschen werden. Und wenn Sie dazu noch ein bisschen Unternehmensgeist haben und ein bisschen Ehrgeiz entwickeln, dann bin ich sehr, sehr glücklich.

2:45:38 Feliks Eyser: Ein schönes Schlusswort. Da kann ich nichts mehr hinzufügen. Danke, Olli, dass du dir die Zeit genommen hast, viel Zeit genommen hast, auch deine Erfahrungen als Primärquelle zu teilen. Muss man auch sagen, du hast deine Erfahrungen aus dieser Reise jetzt geteilt mit einem ganz vielen foundern, auch eine neue Sache für dich, du hast kaum Interviews gegeben davor, so schätze ich sehr. Schätze ich sehr, dass du dir hier die Zeit genommen hast und vor allem so offen und so ehrlich Und so transparent auch über die schweren Situationen aus deiner Reise gesprochen hast. Vielen Dank. Wo können Leute dich online finden? Wer soll sich bei dir melden?

2:46:11 Oliver Merkel: Am besten auf LinkedIn, glaube ich, ist melden oder per E-Mail. Einfach mich anpingen und melden können sich alle, die irgendwie neue Business-Ideen haben. Ich investiere nach wie vor sehr viel in Startup-Companies. Das heißt, jeder, der irgendeine gute Idee hat, kann gerne Memos schicken oder Pitchdecks. Memos schicken oder Pitchdecks. Und wer Cloud-Kosten einsparen will, kann sich auch melden. Wer Cloud-Kosten einsparen, bei Blocks.

2:46:40 Feliks Eyser: cloud einfach sich melden und das schätzen lassen. Schön, dass du da warst. Vielen Dank.