Der Displaybruch, der ein Geschäftsmodell startete

00:00 Jan Dzulko: 2,7 Millionen raise ich, weil ich denke, ich bin ein geiler Typ. Ich setze mich da hin, ich spreche mit den Early-Stage-Investoren, ich spreche mit ein paar Angeln, ich überzeuge die mit Vision, Energie und tollen Sachen und irgendwann sagen die, ja, okay, ja, hört sich super an, komm, ich mach das. Dann bei den In den 27 Millionen geht es schon los, da tanze ich hin und wieder mal vor als Management Call, aber eigentlich geht es um den Datenraum. 270 Millionen und vor allem Debt und Banken. Das neue da drin ist Lawyers. Und Lawyers they change everything. Weil das ist so, ja, was ist denn wenn Russland in Deutschland einmarschiert. Was passiert mit eurem Businessmodell in dem Falle? Immer, wenn ich dem Burnout am nächsten kam in meinem Leben, war das eigentlich immer. Nach dem Raisen, witzigerweise nach dem erfolgreichen Razen. Und plötzlich war da so eine Lehre, so, krass, ich hab's geschafft, aber ich bin so platt, ich kann nicht mehr. Diktatur bringt Klarheit. Everphone Fast ist bei mir in jeder Entscheidung immer alles. Dickes Advice an alle da draußen, die sich momentan ein Produkt überlegen.

01:02 Feliks Eyser: Willkommen bei Founder Mode, dem Entrepreneurship-Podcast mit Founder Wissen as a Service. Heute spreche ich mit Jan Dzulko, der mit Everphone Devices sowie Handys und Laptops vermietet und schon über 100 Millionen Umsatz macht. Wir sprechen über die Anfänge von Everphone und wie die Firma fast gestorben ist, bevor sie überhaupt richtig gestartet ist. Außerdem erklärt Jan mir, warum er sich selber als wohlwollenden Diktator sieht. wie er mit seinem Founder Burnout umgegangen ist und warum Mentorship für ihn eine so große Rolle spielt. Viel Spaß mit der Folge. Jan, warum war es für dich ein Fehler, nach der Uni zu gründen?

01:38 Jan Dzulko: Ja, super Frage. Hybris, würde ich sagen. Ich bin aus der Uni rausgekommen und dachte so, okay, krass, ich habe jetzt alles gelernt und ich bin ein schlauer Mensch. Und vor allem, ich meine, man muss denken, es war irgendwie 2003. Da dachte ich, ich bin so einer der wenigen Menschen, die wirklich Computer verstehen. Ich war einer der wenigen Menschen, die quasi Online-Banking gemacht haben und bei Amazon was bestellt haben, wenigstens mit meiner Peergroup. Und ich dachte, alleine dieser Vorsprung, dass ich die Zukunft ein bisschen mehr kenne als andere Leute, reichende Firma aufzubauen und die. Ich sag mal so, die Ernüchterung dieses Zustands kam dann, als ich so monene Probleme bekommen habe wie Buchhaltung, oder wir hatten einen Mitarbeiter, der hat was geklaut. Und in der Situation dachte ich so, was mache ich denn jetzt? Ich war noch nie in der Situation, ich habe noch nie erlebt, was feuert man die Person jetzt fristlos, darf man das überhaupt? Darf man das ansprechen? Und das sind so, was ich dann gemerkt habe, Ich weiß zwar eine ganze Menge über das spezifische Produkt, was ich damals aufgebaut habe und konnte das auch zum Teil selbst programmieren, aber wie man eine Firma führt, wie diese ganz normalen Dinge funktionieren. Da hatte ich einfach überhaupt keine Ahnung und habe wirklich auch alles falsch gemacht, was man falsch machen kann. Also das war. ja, das war keine gute Idee.

02:52 Feliks Eyser: Aber hat geklappt. Du hast die Firma letztendlich doch verkauft an Check24. Und dann hat deine eigentliche Ausbildung begonnen.

02:58 Jan Dzulko: Korrekt, ganz genau, so kann man das sagen. Hat geklappt. Ja, man kann ja nicht immer dieses What-Ivism. Was wäre, wenn ich diese in meiner ersten Firma fünf Jahre Zucker gemacht habe. Hätte ich noch was Tolleres gegründet, hätte ich vor was anständig gelernt, sozusagen, oder gelernt, wie man eine Firma aufbaut. Das kann man nicht wissen. Ja, es hat geklappt, aber es war einfach wirklich. An vielen Stellen glaube ich, die Opportunity war viel größer als das, was wir daraus gemacht haben. Also, dass wir waren am Ende nach fünf Jahren 25 Leute. Wir haben, glaube ich, so 4-5 Millionen Umsatz gemacht, waren so ein bisschen profitabel. Was habt ihr da gemacht?

03:37 Feliks Eyser: Was war das Geschäftsmodell?

03:38 Jan Dzulko: Ja, wir haben Versicherungstarife für Versicherungsmakler berechnet. Also damals muss man sich vorstellen, Ein Versicherungsmakler, wenn der dir eine neue Kfz-Versicherung oder eine Nachpflichtversicherung anbieten wollte, dann hat der damals noch CDs ins Laufwerk gelegt. Und hat das bei jedem Einzelnen berechnet. Also es ist hingegangen und hat so dein Auto, die Daten aufgenommen und das hat er fünfmal hintereinander gemacht. Und was wir eben damals, und deswegen auch schon daran, sieht man, dass wir viel zu klein gedacht haben. Wir haben gedacht, ah cool, wir können doch eine Software schreiben, die den Versicherungsmaklern diese Arbeit abnimmt, diese CDs fünfmal zu wechseln, haben diese Versicherungstarife virtualisiert. Und das als Dienstleistung an Versicherungsmakler angebunden. Und im Rückblick denke ich halt, naja, die Idee von Check24 war halt deutlich cleverer. Statt die Versicherungsmakler zu enablen. direkt sie zu überspringen, sozusagen. Und am Ende hat Check24 dann die Technologie gekauft, weil sie gesagt haben, hey, mega praktisch. Check24 hatte wirklich nur, hießen Ihren Schulens damals übrigens noch, hatte nur in Anführungszeichen den Kfz-Vergleich, den haben sie wirklich perfekt gemacht, also auch viel besser als wir. Und wir haben sozusagen die Technologie für die ganzen anderen Sparten dann nachgeliefert. Und gemacht, aber das ist genau das, was ich meinte. Mein Horizont war damals einfach zu klein, um diese Opportunity zu sehen, obwohl ich theoretisch die Fähigkeiten gehabt hätte.

05:00 Feliks Eyser: Und was hast du bei Check24 gelernt, was du an keiner anderen Stelle hättest lernen können? Hard zu executen und Leute zu führen.

05:09 Jan Dzulko: Also ich würde sagen, das sind die zwei Sachen, die wirklich dieses Ziel setzen. Vorher habe ich alles aus so einer intrinsischen Motivation gemacht. Und gesagt, ich habe einfach Lust gehabt, eine Firma aufzubauen und so weiter. Und bin da aber auch mit viel Energie so gerannt. Und Check24 hat mir beigebracht, so richtig schön in der geraden Linie. Auf ein Ziel zuzugehen. Das ist das erste. Und das zweite ist wirklich, Leute zu führen. Und das ist tatsächlich was, das habe ich jetzt auch bis heute. Würde ich sagen, lerne ich noch jeden Tag dazu, wie ich Leute gut führe, richtig führe, authentisch führe und vor allem individuell auf die Einzelnen zugeschnitten, dass man richtig das Maximum aus den Leuten rausholen kann. Da ist der Gründer von Check24 wirklich ein Genie.

05:52 Feliks Eyser: Verstehe, also die Management-Skills. Das war für mich auch eine Lernkurve zu sehen. Es gibt Unternehmeraufgaben, es gibt Manageraufgaben. Erstmal sind es zwei völlig unterschiedliche Themen, gell? Und ein guter Manager ist vielleicht kein guter Unternehmer, ein guter Unternehmer, kein guter Manager und so weiter. Und Das sind Skills, die das Unternehmen aber braucht.

06:08 Jan Dzulko: Total. Und ich glaube, das Zweite, was gerade wenn man eben CEO ist und bleiben möchte, dieses stringente Verfolgen einer Vision. Und sich nicht, dass sozusagen nicht immer die, wenn man irgendeinen, man bekommt ja die ganze Zeit Input von links und rechts, wo man hingehen sollte und jemand meint, man sollte das Businessmodell in die Richtung drehen und in die Richtung drehen. Da habe ich wirklich, also diese Konsequenz, mit der Check24 das verfolgt hat. Sehr einfaches Beispiel war, als ich da war, war die große Diskussion, das war nur Versicherungen damals. Versicherung internationalisieren in Europa, sozusagen die Plattform in Europa zu werden, oder alles zu vergleichen? Wird man das Vergleichsportal in Deutschland? Und ich meine, das war Das war die Entscheidung, nach links oder rechts zu gehen, die einfach fundamental das Unternehmen verändert hat. Und da ist wirklich dann diese klare Guidance, da hat der Gründer oder die beiden Gründer, Hermit Blase und Eckert Jules. Sich zusammengesetzt, wirklich lange überlegt und irgendwann gesagt: Nein, wir sehen das als größte Chance, wirklich eine große Marke aufzubauen und uns vertikal oder horizontal in dem Fall auszubreiten in Deutschland. Aber nicht in andere Länder zu gehen. Und ich meine, das sind so die ganz großen Schrauben. Also sind diese Broad strokes. Und ich glaube, es gibt eben sehr die Gefahr, und die Gefahr sehe ich auch, umso jünger man ist, umso er oder ich wenigstens für mich sprechend, als ich jünger war. Ich habe so gerne wirksam gearbeitet. Das heißt, ich habe gerne noch selbst programmiert damals und so weiter. Das sind aber so die kleinen Sachen, die fühlen sich toll an, aber das sind halt nicht die Weichenstellungen. Die die großen Zukunftstrends mitnehmen und Veränderungen machen. Und das habe ich auf jeden Fall gelernt, wirklich, man muss Oder ich musste damals noch mit den Gummistiefeln aufs Feld gehen, aber gleichzeitig musste ich auch so diese Helikopterperspektive einnehmen können, um zu sagen, was sind denn die nächsten großen Trends. Und da war bei Check24 damals natürlich dann die nächste Folgeentscheidung, was das nächste Vertical. Nach sozusagen Versicherung, was ist es, Kredite, dann kam Mietwagen und so weiter, dass man dann wirklich geschaut hat. Worauf setzen wir unsere Chips? Denn das größte Problem von allen Startups, glaube ich, krass begrenzte Ressourcen. Man hat ganz wenig Ressourcen, aus denen muss man das Maximum rausholen. Und man hat übermächtige Gegner, die einfach schon auf den Märkten drauf sitzen, die existieren. Und da würde ich sagen: also wirklich diese Broadstrokes, wie ich die nenne, also die Vision. People Management, Entwicklung der nächsten Führungsliga und eine gute Einteilung zwischen nicht die Bodenhaftung verlieren und gleichzeitig aber immer wieder diesen Diesen höheren Flughöhe einzunehmen, um in die Ferne zu schauen. Das sind so die drei drei Dinge, die ich da gelernt habe und die bis heute ich versuche irgendwie zu schärfen.

08:50 Feliks Eyser: Was sind sonst so ein paar War Storys aus der Zeit, vor allem von den Foundern? Ich habe das Gefühl, die sind so ein bisschen unterm Radar, oder? Also, ich meine, die haben da so ein brutales Unternehmen hingestellt. Ich nehme die aber selten wahr oder man liest gar nicht so viel über. Die, du hast mit denen gearbeitet.

09:03 Jan Dzulko: Wie beschreibst du die und was sind Storys aus der Zeit, wo du sagst, okay, das waren krasse Moves? Ja, auf jeden Fall. Also unfassbar beeindruckend. Beide. Der Henner Blase, mit dem ich direkt zusammenargearbeitet habe, ich sage immer. Einer der schlauesten Menschen, die ich je getroffen habe, der damals, als man noch Dinge ausgedruckt hat, habe ich immer gesagt, der hat den Formelfehler in einem ausgedruckten Excel gefunden. Das war wirklich irre. Also der guckt auf Zahlen und der sieht die Matrix, die dahinter ist. Also, das ist, dem kann man kein X für ein U vermachen. Das zweite, eben dieses. Unglaublich klare Kommunikation. Da wird nicht rumgeeiert und da werden auch keine großen, ähm, großen Floskeln rumgehauen und Geschichten erzählt und Rumgelabert, wie er es jetzt nennen würde, sondern alles on point. Also ich glaube, Verkürzung von Kommunikation sehen wir auch immer mehr. Früher hat man Briefe geschrieben mit lieber Herr und so weiter. Jetzt schreibt man WhatsApps und es wird immer alles verkürzt. Und das hat er damals in 2008 schon in der direkt Kommunikation mit einem, extrem schnell, extrem kurz und toleriert deswegen auch nur Leute mit unfassbar schneller Auffassungsgabe. Weil du ansonsten einfach gar nicht mitkommst. Also die Gespräche sind wahnsinnig schnell. So viele Aufträge, die du aus jedem Gespräch mit rausnimmst, also das muss man abkönnen, kommt aus dieser klassischen Unternehmensberatungsecke. Was hat mich beeindruckt, die beiden, also die sind sehr unterschiedlich. Der Eckard Jules ist der Marketing-Guy, Schöpfer der Werbekampagnen, die wir alle aus dem Fernsehen kennen. Die beiden sind extrem unterschiedlich, so von ihrem Naturell. Von der Sache ist der eine so Brain und der andere der Bauch. Und die beiden können sich fetzen. Beide super humble übrigens, sie haben nicht irgendwie eine Vorstandsetage, sondern sitzen in einem völlig normalen Büro bei Check24. Teilweise hörst du vor der Tür, wie die sich anschreien drin und in den Haaren liegen, und du denkst: Oh mein Gott. Die werden morgen bekannt geben, dass sie sich getrennt haben und irgendwie Check24 einer das Unternehmen verlassen muss. Und dann wirklich hört man so. Ach komm, Eckis, 12. 30 Uhr, lass zum Italiener so und zum Italiener oder gehen wir heute mal irgendwie zum Libanesen. Und dann gehen sie raus, sind wieder, also die haben eine geile Streitkultur. Wirklich das, was man sich, glaube ich, von so Ehepaaren wünscht, dass man mal ordentlich schreiten kann, aber dann danach sagt, okay, komm. Jetzt machen wir weiter. Weiter geht's. Und dadurch entsteht diese Energie, diese Klarheit des Streits, aber es bleibt emotional nichts hängen. Und das haben die perfektioniert, die beiden.

11:23 Feliks Eyser: Krass. Wie kam es zu Everphone?

11:27 Jan Dzulko: Aber ja, mir wird immer vorgeworfen, dass ich mir das ausgedacht habe, weil es klingt fast ausgedacht, aber es war tatsächlich so passiert.

11:36 Feliks Eyser: Lass mich raten, dein Display war kaputt, du warst unterwegs, du wolltest. Handy wieder nutzen.

11:41 Jan Dzulko: Nein, ich habe die Story natürlich gelesen. Ja, ganz genau, exakt. Du kommst aber tatsächlich sehr, sehr nah dran. Nee, es war tatsächlich 2015, Welt war noch ein bisschen anders. Damals, man hatte kein Cloud-Backup, oder die wenigsten hatten das auf jeden Fall back then. Und mir ist tatsächlich mein Telefon runtergefallen, genau wie du richtig sagst. Und naja, ich hatte eine Versicherung und dachte so: super, rufe ich die Versicherung an, dann reparieren die das. Und die haben mir gesagt: Ja. Klar, machen wir gerne, aber du musst es einschicken. Und nicht so schon, einschicken? Ich habe irgendwie meine Daten drauf, ich kann das jetzt nicht einschicken. Und dann mein die, ja, doch, dann reparieren wir es und dann schicken wir es dir zurück. Dann habe ich gesagt, okay, wie lange dauert der ganze Prozess? Dann meinen sie, ja, in der Regel. Sieben Tage, maximal 14 Tage. In dem Moment dachte ich mir, okay, 14 Tage ohne mein Telefon ist genau unmöglich. Das ist irgendwie die Fernsteuerung meines Lebens. Navigiere ich, mache Autos auf und bin lebensunfähig ohne dieses Telefon. Und dachte, was mache ich denn jetzt? Es gibt es doch nicht, dass da draußen in dieser Welt ich bei Amazon per Klick alles bestellen kann, was am nächsten Tag geliefert wird. Aber das wichtigste Objekt in meinem Leben soll ich jetzt 14 Tage lang abgeben. Und dann habe ich eben das gemacht, was, glaube ich, viele andere damals in der gleichen Situation auch gemacht haben. Ich habe mir einfach ein neues Telefon gekauft. Hab meine Daten übertragen, weil es war nur der Screen kaputt, wie du richtig gesagt hast. Und habe dann das alte Telefon zu der Versicherung geschickt, hab gewartet und es dauerte dann am Ende übrigens nicht 14, sondern 21 Tage, weil ich noch den Selbstbehalt bezahlen musste und so weiter. Und dann, als das reparierte Telefon zurückkam, habe ich das auf Ebay verkauft. Und dann habe ich mir gedacht, ey, das ist wirklich der blödste Prozess, von dem ich je gehört habe. Und warum nimmt mir das nicht jemand ab? Und dafür sind wir ja Entrepreneure. Dass wenn uns sowas über den Weg läuft und ich mich ordentlich genug geärgert hatte und zu dem Zeitpunkt, muss man auch sagen, in der richtigen Empfängnis bereit für eine neue Idee war, dann hat mich das infiziert und da habe ich gedacht, Mensch Da baue ich doch was auf, was dieses Problem, was ich damals hatte, so löst, wie ich es mir wünschen würde. Und das war dann die Idee. Statt dass ich das Telefon einschicken muss, warum schickt mir nicht jemand ein neues Telefon? Ich übertrage die Daten. Schicke dann mein kaputtes, gelöschtes Telefon zurück, die reparieren das und benutzen das für den nächsten User.

13:53 Feliks Eyser: Verkaufen Sie auf Ebay oder geben sie irgendjemandem. Correcto. Ganz genau. Und du bist aber, ihr seid gestartet als B2C-Modell, oder? Wie habt ihr die allererste Millionen Umsatz gemacht? Was war am Anfang das Geschäftsmodell? Ja, nicht mit B2C.

14:06 Jan Dzulko: So viel schon mal vorab. Das ist also begonnen mit B2C, genau, weil ich habe mein ganzes Leben lang eigentlich B2C, wenigstens bei Check24, wurde ich sozialisiert. Damals war Google-Werbung ja noch das Nonplusultra. Das heißt, die Klaviatur konnte ich hoch und runter und dachte ich, ich setze das als B2C aus, weil ich hatte den Painpoint ja auch als Endconsumer erstmal festgestellt. Ich habe das gemacht, war total begeistert von unserem eigenen Produkt. Wir haben es auch geschafft, glaube ich, so 500 Kunden in Summe zu akquirieren. Die haben alle ungefähr einen Zehner im Monat gezahlt, also 5000 Euro MAA, wie man das so schön nennt. Du merkst aber weit weg von der Million. Und dann haben wir aber gemerkt, dass die Custom Acquisition Cost der nächsten User einfach viel zu hoch war.

14:50 Feliks Eyser: Das ist aber im Grunde so eine Art Versicherungsprodukt. Die haben pro Monat bezahlt dafür, dass wenn das Handy runterfällt, dass ihr dann genau das macht, was du gesagt hast, schickt ein neues Device, nimm das Alte, mach damit irgendwas, okay.

15:00 Jan Dzulko: Genau, exakt. Wir haben das nur auf den Kopf gestellt. Sozusagen, wir schicken dir erst ein neues Telefon zu und du schickst uns dann das Refurbis zurück. Und wir übernehmen für dich die Nachverwertung, wollten das später circular machen, dass man auch die reparierten Telefone eben weiterschickt. Natürlich immer das gleiche Modell. Dann noch eingebaut, du konntest auch upgraden und dann gesagt hast, hey, ist eh kaputt, ich wäre eh ein neues Telefon, dann hätten wir dir den Differenzbetrag berechnet und so weiter. Also im Endeffekt war es die Cloud für Telefone für Privatpersonen. Nicht unähnlich übrigens zu Grover, die das später ja dann im größeren Stile umgesetzt haben.

15:32 Feliks Eyser: Das ist eine Vermietungsfirma, oder? Die vermieten Devices auch und kannst es auch in der Playstation mieten oder irgendwie in einem höhenverstellbaren Schreibtisch, aber eben auch ein Handy. Richtig, ganz genau, exakt.

15:41 Jan Dzulko: Und es ist auch ungefähr ähnliche Zeit die Gründung gewesen. Und dann haben wir aber eben tatsächlich gemerkt, wie du richtig sagst, das ist ja eben auch gerade mit dem Versicherungsprodukt verglichen. Die Leute haben einfach nicht verstanden, was der Unterschied sein sollte. Und dadurch, dass unser Service, weil natürlich viel kuratierter und viel besser, auch etwas teurer war, wenigstens als die günstigsten Versicherungen, die am Ende des Tages aber auch die meisten Schäden sowieso abgelehnt haben, weil es immer 50 Gründe gab, warum der Schaden nicht war. Wir wollten von vornherein sagen, es ist völlig egal, dein Telefon ist kaputt, wir geben dir ein neues. Deswegen heißt es Everphone, sozusagen. Das war aber dann in der Kommunikation das Hauptproblem. Die Leute haben den Unterschied nicht verstanden. Warum sollen sie bei uns 10 Euro zahlen, wenn sie sonst vermeintlich gleiche Leistung, Telefon kaputt, wir reparieren es für 4 Euro bekommen? Ja, da haben wir sehr in den Customer Acquisition Kosten einfach nicht geschafft, genug Kunden profitabel einzukaufen. Und waren dann relativ eigentlich schon theoretisch am Ende. Also da gab es schon die ersten Gespräche zu sagen, ja, es klappt halt einfach nicht. Wir haben alles versucht. Und haben dann durch Glück gepivotet.

16:41 Feliks Eyser: Und was sagst du einem Founder, der in einem ähnlichen Punkt steht und sagt, ah, scheiße, funktioniert irgendwie nicht, habe ich mir anders vorgestellt. Und es gibt zwei Pfade, die du gehen kannst. Du kannst sagen, hey Ich muss einfach weiter hasteln und mit dem Kopf durch die Wand und irgendwann mit der Brechstange kriege ich es schon gefixt. Oder du kannst diesen Pivot-Weg gehen und sagen: Nee, wir machen was anderes. Also, wann steige ich von dem Pferd ab, wenn ich noch nicht genau weiß, ob es tot ist?

17:02 Jan Dzulko: Also ich denke mal. fast alle Gründer, die jetzt zuhören, immer zu spät. Also, was aber auch in der Sache selbst liegt und auch völlig in Ordnung ist, man kann es fast vergleichen, auch mit Beziehungen. Wenn man sich trennt, meistens im Nachhinein im Rückblick sagt man immer, ja, zu spät, das hätte ich schon vorher sehen sollen. Genau, also dieser Prozess Der Erkenntnis, glaube ich, ist in Ordnung, wenn der länger dauert, als man später glaubt, dass es richtig ist, weil man ja, oder ich wenigstens in meiner Gründung dann auch So eine Art immer verliebt bin, ich will ja dieses Produkt und ich fand das ja toll und das soll ja, die Welt soll das ja auch haben. Und dass man dann nochmal ein bisschen rumtüftelt und eben guckt, weil ich meine, damals, wir haben natürlich erstmal gedacht, Haben wir vielleicht das falsche Marketing? So ein bisschen Influencer gab es damals noch nicht so viel, es war noch zu klein, aber mal getestet und so weiter. Das heißt, wir haben erstmal abgeklopft. Woran liegt es denn? Liegt es am Produkt, liegt es am Marketingkanal oder liegt es an sozusagen unserer Execution? Und das sind ja, glaube ich, so die drei grundsätzlich großen Kanäle designen können. Und wenn man dann wirklich merkt, okay, Wir haben alle Pfeile in unserem Köcher verschossen. Das wird einfach nichts mehr. Dann hat sich wenigstens bei mir irgendwann der Punkt eingestellt, wo ich gesagt habe, es macht jetzt einfach keinen Sinn mehr. Das funktioniert nicht so, wie ich es mir vorgestellt habe. Und dann glaube ich, dann muss man ein ehrliches Gespräch haben. Extrem hilfreich da, wenn man gute Investoren hat, meiner Meinung nach. Denn die Investoren haben nicht dafür gepusht. Lustigerweise, Hamburg Base, Check 24-Grunder, war der erste Investor als Mentor by ever von the error investor. And der hat damals gesagt, hey, lusti Du musst die Value Proposition besser rüberbringen. Die Leute verstehen den Wert nicht. Das ist dein Hauptproblem. Und da haben wir es immer wieder versucht, von mehreren Richtungen das hinzukriegen. Und irgendwann haben wir wirklich gemeinsam gesagt, immer wieder ihn als Soundingboard benutzt, gesagt, was wir getestet haben. Und dann irgendwann kamen wir gemeinsam zu der Entscheidung, dass wir sagen, du ganz ehrlich. Ich glaube einfach, das funktioniert nicht. Wir kriegen das nicht hin. Ich finde, es ist ein gutes mentales Modell.

18:58 Feliks Eyser: Du hast alle Pfeile verschossen, durch jeden Stein einmal umgedreht. Uns gehen die Ideen aus. Wir können uns jetzt nochmal irgendeine Maßnahme aus den Fingern saugen. Die Sachen, die obious sind, haben wir alle schon durchprobiert und die Achte Marketing-Änderung wird es jetzt auch nicht bringen, wahrscheinlich. Genau, exakt.

19:14 Jan Dzulko: Das ist ganz genau das. Und deswegen hatte ich es ja ein bisschen verglichen mit einer Beziehung. Man will ja auch eine Beziehung nicht gleich wegwerfen, nur wenn das erste Mal ein kleiner Streit aufkommt. Sondern ich finde, wenn man sein Startup entweder wirklich aufgibt oder pivotet, Dieses Gefühl danach wirklich sich selbst im Spiegel in die Augen schauen zu können und zu sagen: Ich habe alles versucht. Ich habe sozusagen, ich habe wirklich, ich habe alles gegeben.

19:36 Feliks Eyser: Ich habe es angesprochen, ich habe die Blumen mitgebracht. Wir waren sogar bei der Paartherapie.

19:40 Jan Dzulko: Es hat nicht sollen sein.

19:41 Feliks Eyser: Richtig.

19:42 Jan Dzulko: Dass man dann wenigstens, wenn es dazu kommt, und es ist emotional, beide Beispiele sind emotional sicherlich etwas, woran man kauen muss, aber etwas, was den Prozess einfacher macht, ist, wenn man ehrlich danach sagen kann, ich habe alles gegeben.

19:56 Feliks Eyser: Also ich sag mal so, fast 500 Founder können ja nicht falsch liegen, indem sie der Founder-Mode WhatsApp-Community beigetreten sind. Mach es auch und tausch dich mit anderen Foundern und Entrepreneursinteressierten aus, indem du joinst unter www. foundermode. show slash WhatsApp. Fast 500 Founder sind schon dabei, nur du fehlst. Und war B2B eine Idee von euch oder gab es Pull, hattet ihr Kunden, die angefragt haben, die ihr davor abgelehnt habt, wo ihr sagt, nee, wir machen hier Consumer? Oder wie lief die. Der Switch.

20:30 Jan Dzulko: Ja, viele Dinge bei Startups, du kennst es sicherlich gut. Die Hälfte ist Schweiß und harte Arbeit und die andere Hälfte ist einfach pures Glück. Das heißt, genau in diesen Momenten, als wir darüber nachgedacht haben, sollen wir das weitermachen oder nicht und sollen wir einfach sozusagen jetzt hier die Flinte ins Korn werfen, hat uns tatsächlich einer unserer Kunden von den 500, die wir hatten, angerufen und hat gesagt: Hör mal zu, Jan, ich habe eine Sales-Organisation, da sind 200 Leute draußen im Feld, die brauchen ihr Telefon. Wenn ihr Telefon kaputt ist, können die nicht arbeiten.

21:01 Feliks Eyser: Das sind Feel Tales sozusagen.

21:03 Jan Dzulko: Kann ich unsere 200 Telefone über euch in eurer Versicherung oder mit dieser Dienstleistung ausstatten? Und da hast du aufgeräuscht. Da habe ich aufgehächt. Da habe ich gedacht, okay, Moment mal, wir haben 500 Kunden, die uns gefühlt Akquisitionskosten von 100. 000 Euro gekostet haben.

21:22 Feliks Eyser: Die du mühselig reingeholt hast.

21:24 Jan Dzulko: Genau, ein Anruf, 200 Kunden. It sounds like a good deal, aber was mich eigentlich viel mehr überzeugt hat, ist, und das ist auch etwas, worauf ich bei meinen Business Angel Investments immer sehr, sehr achte. Does it create value? Das ist meine Kernfrage, die ich immer mich frage, die ich die Gründer frage und so weiter. Ist es wirklich, ist da irgendeine Wertschöpfung dahinter? Die den Usern wirklich was bringt. Und da war es im B2B echt spannend, weil ich hatte keine Ahnung davon, wie man Telefone, Laptops und so weiter in einem Unternehmen wirklich verwaltet. Das waren relativ böhmische Dörfer für mich. Und dann habe ich damals den Kontakt gefragt, hey, darf ich mal bei euch, wie macht ihr denn das momentan?

22:01 Feliks Eyser: Kann ich mir das in der IT mal angucken?

22:03 Jan Dzulko: Und dann habe ich mich den IT-Administrator geshadowt, saß mit dem zwei, drei Tage zusammen und habe dessen Arbeit einfach mal mit angeguckt. Und dann gab es wirklich diesen erleuchtenden Moment. Es kommt ein Mitarbeiter, Sales-Mitarbeiter, hohe Fluktuation. Der war sechs Monate im Unternehmen, hat das Unternehmen in der Probezeit verlassen und gibt so einen, das war damals das iPhone 10, dieses Steve Jobs-Gedächtnis-Fone, gibt dieses Telefon. Zurück, das ist brandneu, und ich denke mir so, boah, geiles Telefon, hätte ich auch selbst gerne. Der IT-Administrator nimmt das entgegen, guckt sich das an. Und da frage ich den, was machst du jetzt damit? Und er macht so eine Schublade auf und sagt, ja, als Testgerät oder Ersatzgerät. Und in dieser Schublade waren 50 andere Telefone.

22:43 Feliks Eyser: Und ich denke mir so: Okay, krass.

22:45 Jan Dzulko: Das ist einfach, ich will diese, gib mir diese Telefone mit, ich nehme die sofort mit, ich verkaufe die für dich auf Ebay, da kriegen wir irgendwie 30. 000 Euro für.

22:53 Feliks Eyser: Weil es dem zu aufwendig war, das quasi zu recyceln oder nochmal irgendwie zu resetten oder irgendwie den nächsten zu geben, weil jeder kriegt ein neues, oder was war die Policy? Ganz genau. Exakt.

23:01 Jan Dzulko: Das war einfach sozusagen, die wollten nicht alte Telefone Leuten geben. Refurbish war damals noch nicht so, sozusagen auch diese ganze Refurbishing-Industrie, gab es noch nicht dementsprechend. Er konnte es von der Firma aus nicht verkaufen, weil A war es noch in den Büchern drin als Asset war. Das sind nämlich noch was, das ich da gelernt habe. Natürlich müssen alle Assets in der Firma ordentlich verbucht werden und abgeschrieben werden und so weiter. Aber vor allem, er konnte es nicht B2C abverkaufen, weil dann hast du Garantiehaftung als Firma. Das heißt, die einfachste Lösung für ihn war, ich mache die Augen zu, ich gucke mich hin.

23:34 Feliks Eyser: Vielleicht bedient sich jemand an der Schublade.

23:36 Jan Dzulko: Genau, exakt. Und da wusste ich, okay, ökonomisch und ökologisch sind wir hier an einer ganz großen Sache auf der Spur. Und dann haben wir ehrlich gesagt auch erst umgewechselt in diese: Wir vermieten die Telefone. Vorher haben wir sie quasi versichert. Dann haben wir gesehen, ah, Kunde möchte eigentlich die gar nicht besitzen. Weil, wenn er sie nicht mehr benutzt, möchte er sie am liebsten zurückgeben.

23:55 Feliks Eyser: So ein bisschen, und dann kam uns so die Idee für die Cloud.

23:57 Jan Dzulko: Und dann haben wir gesagt, okay, wir müssen eigentlich für die Cloud sein.

23:59 Feliks Eyser: Finde ich auch spannend, weil du vorhin gesagt hast, so Software für den Versicherungsmakler zu bauen versus Check24, wer sind der Makler? Hast du gesagt, du hast ein Teilproblem versichert, versus du deckst quasi Die komplette Lösung ab. Und der kriegt das komplette Telefon von dir und alles, was er dazu noch braucht. Absolut.

24:16 Jan Dzulko: Und da wirklich auch mein dickes Advice an alle da draußen, die sich momentan ein Produkt überlegen. Setzt euch mit den Leuten hin, die es wirklich später benutzen. Hört ganz viel zu, dieser IT-Administrator, der am Ende des Tages habe ich ja nicht als Advisor gebucht oder sowas, sondern hab einfach gedacht: Okay, wir haben jetzt den ersten B2B-Kunden, ich gucke mir das mal an. Das war eine der besten Entscheidungen, die ich je gemacht habe. Das wirklich mir mal anzugucken, wie diese Prozesse sind und immer mitzudenken, wie kann ich ihm das Leben leichter machen. Weil der hat auch so Sachen gemacht wie Telefon gehen kaputt vom C-Level irgendwie CEO. Was hat der gemacht? Sich ins Taxi gesetzt, zum Apple Store gefahren und hat es da vor Ort reparieren lassen. Und da habe ich auch gedacht, okay, ich sehe hier many Opportunities, was wir da besser machen können.

24:59 Feliks Eyser: Und du hast es gelernt, weil du dich selber quasi forward deployed hast. Es gibt so den Term Forward-Deployed Engineers, also quasi einen Engineer, der vielleicht bei Palantir arbeitet, aber irgendwie im Verteidigungsministerium sitzt neben den Leuten, die ihre Software einsetzen, sozusagen, und du hast dich selber forward deployed als Founder, um rauszufinden, was passiert denn da eigentlich bei den Kunden.

25:19 Jan Dzulko: Ja, interessantes Konzept. Hatte ich so noch nicht gehört, aber ganz genau. Excellent. Und das ist wirklich das gute, alte, banale, den Kunden einfach mal zuhören oder zugucken. Ich glaube, das sind die zwei Sachen.

25:28 Feliks Eyser: Aber es ist schon ein Unterschied, ob du mal einen Zoom-Call machst und dem drei Fragen stellst und sagst, wie löst du das und was ist deine Zahlungsbereitschaft? Und quasi theoretisch fragst, versus du beobachtest den. Ich glaube, du lernst ganz viele Feinheiten und dann setzt er sich plötzlich ins Taxi und fährt zum Apple Store und du hättest es vielleicht gar nicht mitgekriegt, wenn du ihn interviewt hättest.

25:43 Jan Dzulko: Du hast absolut, du hast 100% recht. Deswegen tatsächlich dieses Die Arbeit shadowen und nicht so ein Expert-Interview führen. Ich glaube, das ist ja auch das, was man so im Design Thinking lernt, man immer so, ja, mach Interviews, bau Mockups, lass die Leute.

25:58 Feliks Eyser: Also, wenn man die Mut, aber Reality ist halt noch geiler.

26:01 Jan Dzulko: Also wirklich einfach mal zugucken, das wirklich verstehen. Ist übrigens auch was. Ich komme lustigerweise, gerade vor drei Tagen habe ich mal wieder eine Schicht im Customer Service gemacht, davor bei uns im Lager, mache ich auch regelmäßig mal, um einfach wieder zu gucken. Die Prozesse, die wir da bauen, wie sind die denn wirklich on the floor?

26:18 Feliks Eyser: Wie ist das in der eigenen Benutzung?

26:19 Jan Dzulko: Wo sind da irgendwie die Sachen, die wir noch besser machen können? Also, das habe ich mir so ein bisschen beigehalten. Ist übrigens auch was, habe ich auch bei Check24 gelernt. Da haben wir uns auch mal immer, wenn was nicht lief, sind wir immer selbst in den Callcenter gesetzt. Wir haben selbst die Antragsbearbeitung gemacht. Wir haben, wenn. Die Leute nicht schnell genug eingestellt wurden, haben wir Outbound Sourcing von Kandidaten für HR mitgemacht. Also es gab nie die Ausrede: ja, sorry, das Department liefert nicht. Da war immer die Ansage, ja, sorry, du bist MD, mach's halt selbst im Notfall.

26:48 Feliks Eyser: Ja, das ist interessant, das ist ja auch so Management-Advice, den man oft hört, heir da die guten Leute und lass sie ihr Ding machen und delegieren und nicht micromanagen und so weiter. Und was du erzählst, ist ja gerade das Gegenteil. Ich setze mich da hin, also ich mache es wirklich selber und lerne dadurch aber eben auch. was die Engpässe sind oder kriegt ein viel besseres Gefühl, weil du hast ja oft so das Thema, die Informationen sind bei den Leuten an der Front, den Personen, die dann ans Telefon gehen und die Tickets bearbeiten, aber die Entscheidungen werden getroffen ganz woanders, zwei Stockwerke drüber. Drei Hierarchie-Ebenen weiter sozusagen. Und dieser Mismatch führt natürlich nicht zu besseren Entscheidungen. Und ich habe aber die Beobachtung gemacht, dass viele so ein bisschen Respekt davor haben, das zu tun, was du gerade gesagt hast, sich dahin zu setzen. Und Da auch ein Stück weit reinzugrätschen im positiven Sinne, aber ich glaube, nur dadurch lernst du und auch damit machst du ja Service für deine Führungskräfte und für die Leute, die du enabeln willst, dass du selber auch die Probleme besser verstehst.

27:39 Jan Dzulko: Und ich fürchte das immer. Die Intervalle sind auch immer relativ lange, bis ich mal wieder sage, okay, geh mal wieder ins Custom Service und ich finde immer tausend Gründe, warum ich das nicht mache, weil irgendein Meeting und sonst irgendwas und ich muss meinen Kalender frei machen und es geht ja alles nicht. Umso stärker der Widerstand, umso mehr ist da auch so ein kleines Klopf in meinem Kopf, das sagt: Wenn der Widerstand steigt, dann ist es wert, da mal reinzuschauen.

28:02 Feliks Eyser: Brauchst du die Medizin, braucht die Organisation die Medizin. Und deine Führungskräfte, machen die das auch? Also habt ihr so eine Policy, dass jeder irgendwie eine Woche pro Jahr Custom Service macht zum Beispiel? Oder ist das so ein bisschen ad hoc?

28:12 Jan Dzulko: Ja, ist lustig, wir haben es gerade eingeführt, tatsächlich vor kurzem. Was wir sagen, in den höheren Leveln müssen alle mal insbesondere in so einem Core-Prozessen, das heißt Lager, Customer Service und Onboarding neuer Kunden und Sales. einen Tag mitarbeiten, damit sie das mal wirklich verstehen, das Produkt, wie es funktioniert, sozusagen und auch wie die Stimmung ist, weil und das nächste. Das Gefühl, was ich jedes Mal habe, wenn ich da rauskomme, ist wirklich. Verbindung. Verbindung wieder zum Unternehmen und zum Produkt und stolz auch irgendwie aufs Team. Und die Teams feiern es natürlich auch ab intern, weil sie sagen: cool, da wird mal gesehen, was wir tun. Weil sonst sind das ja immer nur, sag ich mal, die werden so oft als irgendwelche in Zahlen, wie viele Pakete wurden rausgeschickt und so weiter. Und das mal wirklich zu sehen, die Stimmung sind in den Teams mitzukriegen, also es ist. Ich bin jedes Mal so glücklich und dankbar, dass ich es gemacht habe, obwohl ich davor genau diesen Widerstand habe.

29:06 Feliks Eyser: Das war meine Business-Ausbildung. Ich habe Shark Tank geguckt aus den USA, also Vorbild von Höhle der Löwen. Und die zweite Show war Undercover Boss. Kennst du die? Aber glaube ich mal gehört. Ist so geil, da sind so Vorstandsvorsitzende vom größten Müllverarbeitungsunternehmen der USA, die irgendwie 200. 000 Mitarbeiter haben oder so, der Schleust sich dann quasi so undercover ein und fährt dann halt mit dem Müllwagen durch die Gegend und niemand weiß, dass er eigentlich der Boss von dem ganzen Laden ist. Und das ist so ein bisschen. Also, sie machen eine Show draus, aber Das Interessante ist, dass er halt auch so viele Sachen dann immer sieht und lernt und merkt, was für eine Policy mit sich mal irgendjemand ausgedacht hat, die überhaupt keinen Sinn macht, dass die Pausenzeiten falsch sind, dass das Equipment, der Handschuh ist zu klein, also so kleine Details und am Ende wird es dann aufgelöst. Sehen die Leute, wer die Person ist, und dann sagt er, ich fixe alle diese Sachen und so weiter. Aber das Prinzip ist ja genau das, an der Front, wo die Informationen vorliegen, da die Entscheidung zu treffen. Und Wertschätzung.

30:02 Jan Dzulko: Also, ich glaube, das ist wirklich so dieses, und zwar echte Wertschätzung, sozusagen. Nicht irgendwie auf dem All Hands mal sagen, ja, super, macht alle einen tollen Job. Sondern es ist einfach ganz anders, wenn man da mitsteht und das mitmacht. Und vor allem, glaube ich, auch nicht zu so einem PR-Stunt macht, dass man das irgendwie davor und danach und auf LinkedIn fünfmal postet. Sondern dass man es wirklich authentisch einfach sagt: Komm, heute helfe ich mir mit. Bei uns ist jetzt auch gerade. High Time, sozusagen. Also, die brauchen wirklich jede Hand am Deck. Also ich finde es wirklich großartig und schreibe es mir auch schon jetzt wieder in den Kalender, glaube ich, dass ich das in sechs Monaten wieder mache.

30:34 Feliks Eyser: Ja, macht den recurring Termin. Genau. Und wie seid ihr an die Kunden angekommen? Heute habt ihr riesen Enterprise-Logos. Das ist für mich ein Enterprise-Business. Ihr macht über 100 Millionen Revenues, die großen Kunden sind da wahrscheinlich siebenstellig. Wie kommt man solche Kunden ran oder wie hat sich das ICP, das Ideal Customer Profile, entwickelt? Von dem Moment, dass ihr auf B2B gegangen seid zu heute?

30:56 Jan Dzulko: Ja, auf jeden Fall. Also erstmal Haben wir aufgrund dieser B2C-Erfahrung wirklich die ganz Kleinen gejagt. Das heißt, Bäckereien, Tanzschulen, ich weiß noch, Wannis Tanzschule war einer von mir akquirierte Kunde. Das heißt, wir haben begonnen mit den winzig kleinen Firmen. Weil ich auch keine Ahnung von B2B Sales hatte. Also es ist wirklich, ich habe B2C konnte ich hoch und runter, B2B, ich habe es noch nie gemacht. Und da habe ich mir natürlich erstmal das geholt, was am nächsten zum B2C Sales ist und das ist Geschäftsführerin von In einer Bäckerei anrufen und sagen, hey, habt ihr eigentlich Devices? Ja, super, können wir die nicht übernehmen? Also es war wirklich, war schon B22C nahe, würde ich sagen. Und dann haben wir peu à peu uns so ein bisschen hochgearbeitet. und hatten etwas größere Unternehmen und haben dann irgendwann gemerkt, umso größer das Unternehmen, und da nochmal sozusagen, does it create value, umso mehr ist unsere Wertschöpfung. Weil ein kleines Unternehmen Braucht kein Cyber Security auf den Telefon, braucht kein Mobile Device Management. Im Zweifel gehen die zum Mediamarkt, kaufen sich ein Telefon, legen das da hin, wenn es kaputt ist, Gaumen sind neu ist, sozusagen. Also, das da war Die Wertschöpfung, sage ich mal, okay, und da haben wir auch ganz gut gelernt. Und dann, aber als wir ein bisschen in größere Unternehmen kamen, haben die eben gesagt: hey, wir brauchen eine Asset-Liste von euch. Die in die Buchhaltung geht, weil die Wirtschaftsprüfer müssen das irgendwann überprüfen. Wir brauchen Löschzertifikate, dass wenn ihr die Geräte zurückbekommt, die sagen gelöscht. Und wir haben immer mehr gelernt und immer mehr gelernt. Und dabei haben wir immer mehr gelernt, hm. Das wird immer komplizierter. Umso größer die Firmen werden, umso komplizierter das Setup. Und da ist ja dieses für ein Startup, umso komplizierter, umso besser. Das ist umso mehr Wertschöpfung. Und umso mehr Komplexität man aus dem Unternehmen rausziehen kann und in die Cloud bewegen, sozusagen, oder outsourcen kann, umso wertvoller wird es. Und als wir dann gemerkt haben, ah, dieses Element bauen wir noch, dann wollen wir Software, also er befundert auch knapp 40 Softwareentwickler, da haben wir Software für gebaut. Umso mehr haben wir dann gemerkt, ah, dann sollen wir doch mal mit größeren Unternehmen sprechen. Und dann kommt auch wie immer auch da nochmal immer Glück dazu. Ich habe von EY jemanden kennengelernt, der mir erzählt hat, ja, sie wollen gerade so ein Projekt aufsetzen, dass Mitarbeiter sich frei das Telefon auszugucken können. Sie wollen aber nicht die teuersten Telefone bezahlen, sondern würden es gerne so machen, ein Basistelefon wird bezahlt und wer ein besseres Telefon möchte, zahlt aus seinem Gehalt einen Zuschuss. Zu dem besseren Telefon kann dafür aber das neueste iPhone eben haben.

33:20 Feliks Eyser: Hast du natürlich, wenn du sowas umsetzen willst, mit vier verschiedenen Abteilungen zu tun? Von Buchhaltung über IT, über die Obs und also muss dann alles registrieren, die Abrechnung richtig machen. Z Für einen Steuerberater muss es passen. Okay, verstanden. Genau.

33:33 Jan Dzulko: Und aus diesem Gespräch sozusagen war dann irgendwann ein Challenge accepted. V Dann haben sie uns gesagt, baut das mal, dann testen wir es an einem Standort. Dann haben wir es mit I in Ashborn bei Frankfurt umgesetzt. Das ist das Headquarter, 1000 Leute. Und ja, da wussten wir dann wirklich now. We have product market fit und now we're ready, weil eigentlich wollte EY ein sechs Monate Testzeitraum. Machen, weil sie natürlich gesagt haben, könnt ihr das überhaupt, wir damals, ich glaube, wir hatten 2000 oder 3000 Devices under Management. Und dann kamen sie mit diesen 1000 Devices und haben aber schon gesagt, wenn der POC, dieser Proof of Concept, erfolgreich ist, haben wir 10. 000 Devices. Also, wir machen diese 1000 Devices. Von Januar bis Juni sollten wir die machen und kriegen im April einen Anruf vom CIO damals von EY, Jan. Wir haben ein Problem. Ich bin morgen in Berlin, wir müssen uns treffen. Und wirklich mein Herz mir in die Hose gerutscht und ich habe gedacht, wir hatten irgendwie einen Data-Breach oder wir haben irgendwie den Service richtig verkackt irgendwo oder sonst irgendwas. Und am nächsten Tag sitzt er wirklich da und sagt gern, wir haben bei EY gerade eine kleine Revolution an der Backe. Die Kollegen aus Hamburg, München, Leipzig. Rufen mich an und sagen, warum dürfen die in Frankfurt sich ihr Telefon aussuchen? Und wir müssen hier mit diesen Standardtelefonen leben. Wir wollen das auch. Und dann haben sie wirklich diesen Proof of Concept abgebrochen nach drei Monaten und haben gesagt: Alles klar, wir rollen das jetzt deutschlandweit aus. Und wir haben uns erstmal mega gefreut. Und dann haben wir gedacht, oh Gott, wie sollen wir denn diese 9000? Wir haben überhaupt das Kapital nicht, um 9000 Telefone zu kaufen, wie sollen wir es ausrollen? Und dann ging die ganze Lawine los und wir haben gesagt: Okay, große Firmen macht total Sinn. Dann kam zum ersten Mal, dass wir eine Bank gesucht haben, die die Telefone finanziert. Also, das Hat uns ganz schnell, wir wurden ganz schnell erwachsen. Wir sind aufgewacht und hatten einen Schnurrbart sozusagen. Sehr gut, ein Schnurrbart.

35:27 Feliks Eyser: Und vielleicht auch einen Anzug an. Das ist so meine Policy. Ich will keine Businesses machen, die einen Anzug erfordern. Meine Kompetenz hört bei diesen small businesses auf. Das ist ja das, wo ich die meisten Investments mache und die meisten Companies baue, so mit den Tanzschulen, den Bäckereien und den Anwaltskanzleien und so weiter. Ich will kein Business machen, wo ich selber in den Anzug rumlaufen muss. Aber ihr wahrscheinlich schon, also diese Enterprise-Deals, so die erfordern. Auch mal so ein Corporate Setup. Was ist deine Masterclass an Corporate Sales? Also, wenn du sagst, du verkaufst an EY und so weiter. Wie macht ihr das heute? Wie hast du diese Sales-Funktion aufgesetzt? Finde ich mir drei Minuten Beibringst, Felix, ändere deinen Glaubensstatistin, Anzug an, was muss ich machen?

36:06 Jan Dzulko: Ich überzeug dich gerne, denn ich hab's gefürchtet. Genau wie du, ich meine, ich bin jetzt auch kein Anzugträger, auf jeden Fall nicht in Natur. Es ist wirklich toll. Ich liebe mittlerweile Enterprise-Sales, denn das Tolle ist. Du hast auf der anderen Seite extrem kompetente Leute. Die kennen dein Produkt ungefähr so gut wie du, aber die kennen das Problem-Setting in ihrer Firma noch viel besser, weil die einfach. professionell sind und nicht in der Nebenarbeit, also bei den SMB-Kunden hatten wir oft, Frontdesk kümmert sich nebenbei noch um die Telefone und hier sind die Excel-Listen, wo die Telefone drin sind. Im Enterprise Sales hat man eben wirklich einen RFP, Request for Proposal, also eine Ausschreibung vereinfacht gesagt. Und du hast die Trennung zwischen Fachbereich und Procurement, dem Einkauf. Und diese Trennung ist total interessant, weil man lernen muss, wie muss man die bespielen. Das heißt, der Fachbereich, dem muss man alle Probleme lösen, die sie haben, und zeigen. Nicht nur lösen wir die Probleme, die du sowieso schon immer löst, sondern wir können dir noch die Praline geben und da haben wir noch was und hier ist eine API mit dran und wir machen dir alles viel schöner. Das heißt, man begeistert die, dann sind die Champions. Das reicht aber noch nicht, normalerweise reicht das in Direct Sales, wenn mit denen irgendwie Geschäftsführungen spricht und die finden das Produkt toll, dann kaufen sie meistens. Dann, große Konzerne sind ja schlaue Menschen, sagen sie, derjenige, der in das Produkt verliebt ist, darf auf keinen Fall sein, so wie hungrig in den Supermarkt gehen. Der darf nicht die Person sein, die das einkauft. Das heißt, dann wird das in den Einkauf gegeben. Wenn man Glück hat, Und ist schlau, beeinflusst man den Einkauf, dass sie gewisse Kriterien mit einnehmen und auf die Einkaufsliste mit drauf nehmen, damit. Der Wettbewerb auch höhere Hürden überspringen muss.

37:47 Feliks Eyser: Die unique sind bei dir. Wenn du zum Beispiel sagst, wir haben eine API für das und das Thema und du weißt, die anderen haben die noch nicht, dann legst du Wert darauf, dass diese Anforderung auch im RFP drinsteht.

37:56 Jan Dzulko: Genau, exakt. Im Idealfall, und das macht tatsächlich im Idealfall auch die Evolution innerhalb eines Konzerns aus. Die wollen ja auch immer besser werden, sozusagen. Konzerne, nehmen wir mal, die Cloud ist ein geiles Beispiel. Früher hatten die eine Ausschreibung für Server kaufen und leasen und die hätten sie sich in den Keller gestellt und hätten gesagt: wer bietet die billigsten Server an und was ist das beste Leasing-Angebot? Und die IT kümmert sich um den Server. Und irgendwann muss ja dann ABS oder Azure gekommen sein und gesagt haben, ihr braucht die Server doch gar nicht. Was ihr eigentlich wollt, ist Datenmanagement. Und hat den Fachbereich überzeugt zu sagen, lass uns mal Angebote einholen für Serverleasing, aber lass auch mal gucken, ob es diese neuen Cloud-Anbieter, die es da draußen gibt, nicht auch mit anbieten sollte. Also das bedeutet, der Einkauf ist schon. Der braucht den Fachbereich, dass der Fachbereich die Innovationen dem Einkauf mitteilt, damit der weiß, was er einkaufen soll. Und das ist so ein bisschen das Interessante in diesem Enterprise-Game. Wenn du dich nur, also insbesondere innovatives Produkt und wir reden ja hier über Startups, wenn du nur die Ausschreibungsportale durchgehst und holst dir die Ausschreibung. Das wird nicht klappen, weil die Ausschreibungen sind dafür gebaut, für, bleiben wir bei dem Beispiel für die Server. Dann müsstest du Server verkaufen oder Server leasen. Aber wenn du die Cloud verkaufen willst, musst du erstmal mit den Fachbereichen sprechen. Und deswegen, und das ist auch das Frustrierende natürlich bei allen Unternehmen, die auf Enterprises targeten. Krass langes Hellcycle. Also, ein Jahr ist schnell bei uns. Die großen Unternehmen, also wir hatten jetzt gerade ein DAX-Unternehmen gewonnen vor drei Monaten. Da waren wir vier Jahre dran. Da waren wir mit der Fachabteilung ganz früh, dann haben sie eine Ausschreibung gemacht, da hatten sie so die ersten sanften Kriterien, aber es reichte noch nicht dafür, dass unser Produkt genug überzeugt hat. Dann ging das durch einen Vermiet oder durch einen Lebenszyklus, also Telefone sind so drei Jahre ungefähr. Und dann erst im vierten Jahr, nachdem wir eigentlich schon ready waren für die, Haben wir es geschafft, die zu gewinnen, weil wir in die Ausschreibung erstmal unsere Sachen mit reinkriegen mussten, die dafür berechtigt sind, damit wir dann, nachdem wir im Fachbereich überzeugt haben, auch den Einkauf überzeugen konnten. Und das ist. Auch da wieder, das ist komplex. Das ist auch etwas, was, sag ich mal, ein Startup im Jahr 1, 2 oder 3 nicht machen kann, weil viel zu langer Sales-Cycle, um zu überleben. Aber deswegen baut das natürlich auch ein unglaublicher Wall of Defense um das Business herum auf. Und deswegen habe ich wirklich mittlerweile gelernt, ich liebe es. Ich finde es ein Enterprise Sales ist Nochmal eine ganz neue Welt, wie man das macht. Und man spricht mit ganz anderen Leuten. Also, ich finde es absolut großartig. Versteh dich aber total, weil dieses geile Sales-Gefühl. Jeden Tag einen Kunden abzuschließen, das kriegt man da natürlich nicht.

40:35 Feliks Eyser: Das hast du nicht. Dafür hast du irgendwann den Moment, dass jemand unterschreibt und dann hast du einen 5-Millionen-Auftrag oder sowas. Was machen die größten Kunden? Ist das so eine Dimension oder was?

40:43 Jan Dzulko: Kann so ein Kunde bei euch spenden. Total Deal Volume jetzt von dem DAX-Unternehmen ungefähr 40 Millionen. 40 Millionen über mehrere Jahre. Genau, exakt. Über vier Jahre in dem Fall jetzt, also so 10 Millionen pro Jahr.

40:55 Feliks Eyser: Wow, okay. Da macht es natürlich auch Spaß. Okay. Da freut man sich dann, wenn die Slack Notification reingeht. Der Jan hat mal wieder eingeclosed.

41:03 Jan Dzulko: Ja, der Jan ist nur noch Wingman sozusagen, aber ja, ganz genau.

41:09 Feliks Eyser: Geil. Stichwort Finanzierung. Du brauchst einen langen Atem, um das um das durchzuhalten, hast du gesagt. Vier Jahre, um Kunde zu closen, kann es auch mal dauern. Du hast hunderte von Millionen gerased. Was war die letzte Runde 270 Millionen? Kann das sein? Genau, Debt on Equity, ja. Debt on Equity heißt auf der einen Seite Eigenkapital und auf der anderen Seite arbeitest du mit Banken zusammen, um die Devices zu finanzieren. Aber sag mir mal, was ist für dich in der Rückschau der Unterschied im Fundraising zwischen, ich sag mal, den ersten 2,7 Millionen? Den nächsten 27 Millionen und dann so eine Runde wie 270 Millionen.

41:44 Jan Dzulko: Glaube ich, lässt sich einfach und kurz erklären. Die 2,7 Millionen raise ich, weil ich denke, ich bin ein geiler Typ. Ich setze mich da hin, ich spreche mit den Early-Stage-Investoren, ich spreche mit ein paar Angeln, ich überzeuge die mit Vision, Energie und tollen Sachen und irgendwann sagen die, ja, Okay, ja, hört sich super an, komm, ich mach das.

42:01 Feliks Eyser: Guter Typ, guter Markt, der hat da irgendwelche Zahlen, irgendein Excel, keine Ahnung, ob das eintritt, aber irgendwie gefällt jetzt der.

42:07 Jan Dzulko: Genau, hat schon mal irgendwie, habe früher schon mal irgendwas gemacht, was erfolgreich war. Das hilft natürlich auch immer nochmal enorm. Also, da ist wenig, also es ist ein relativ einfach. Ist auch da vielleicht wieder wie der Sales-Prozess zu SBs. Das ist sehr direkt. Du kennst es ja bestimmt auch sehr, sehr gut. Man sucht sich 50 Targets, man kriegt 25 Erstgespräche, dann hast du irgendwie 12, 13 Pitches, daraus kommen irgendwie sechs Leute am Ende im Funnel und zwei machen es dann sozusagen. Und den ganzen Prozess kann man in drei Monaten. runterhoppen, wenn man das schön komprimiert. Macht mega Spaß. Ich finde es richtig cool. Es ist ein geiler Prozess. Ich vermisse es regelmäßig wieder. Dann bei den 27 Millionen geht es schon los. Da tanze ich hin und wieder mal vor als Management-Call, aber eigentlich geht es um den Datenraum. Das bedeutet, was sind die historischen Daten, wie weit sind wir, in welchen Sachen. Können wir die Kohorten nachweisen? Also, das ist schon sehr technisch, aber man verzeiht noch gewisse Ungenauigkeiten. Die Data Tapes müssen nicht perfekt sein, die Kohorten müssen nicht perfekt und so weiter. Das sind die Rohdaten. Also da geht es schon los, zum Beispiel, was wir immer machen mussten bei uns ist Die kennen das Geschäftsmodell ja leider, also sehen es nicht so oft, die VCs, weil normalerweise ist es eher was E-Commerce, Geld kommt rein und Geld geht raus und Marketing spendt dagegen und man rechnet irgendwie so ein Kack-Ober LTV aus. Acquisition Cost gegen Lifetime Value. Korrekt, ganz genau. Und bei uns war aber eher die Sache erstmal Verlieren wir eine Menge Geld, weil wir müssen ein Telefon kaufen müssen. Und dann vermieten wir das und das kommt erst langsam rein. Und dann, wenn wir es zurückkriegen, müssen wir es refurbishen und entweder nochmal vermieten oder verkaufen. Das heißt, bis man wirklich das Geschäft abgeschlossen hat und sehen kann, ist das Geschäft profitabel, vergehen vier Jahre. Weil du diesen Cycle brauchst, okay. Du brauchst einen kompletten Cycle. Das ist natürlich für uns auch super schwierig im Pricing am Anfang. Und auch wenn sich, ich meine, es hört sich eigentlich banal an, was wir machen. Wir vermieten Telefone, kann ja nicht so schwer sein. Es gab aber niemanden anders, der das gemacht hat, inklusive dieser Business Services. Das heißt, es gab auch keine. Comparisons, was sollten wir im Pricing nehmen? Wir mussten extrem viele Annahmen treffen und validieren. Und das ist dann natürlich in dieser nächsten Finanzierungsrunde, wo man nicht mehr auf Ja, ich vertraue schon, dass ihr irgendwas Gutes aufbaut und so weiter. Das mit den, sag ich mal, man hat ja trotzdem nur, also die 27 Millionen, würde ich sagen, haben wir ungefähr so im Jahr 405 gerased. Also wahrscheinlich sogar eher im Jahr 4. Das heißt, wir haben noch gar nicht eine vollständige Korte durchgeritten. Aber die erwarten das in der Größenordnung natürlich schon, dass du in eine extreme Genauigkeit drin hast, in deinem Businessplan extreme Genauigkeit. Das heißt einfach das Level der Professionalität. Steigt exponentiell, meiner Meinung nach, bei 27. Und das bedeutet, da muss man an vielen Stellen dann einfach wirklich die Daten so gut aufbereiten, dass da, wo man noch blinde Flecken hat. Wie eben einfach noch nicht genug Devices in unserem Falle, dass man da trotzdem anhand einzelner Devices wirklich nachweisen kann und extrapolieren kann. Das Business-Modell funktioniert.

45:06 Feliks Eyser: Wann hast du angefangen, diese Daten aufzubereiten? Ich denke, wenn du in Jahr vier diese Runde raisen willst, dann sollst du ja nicht in Jahr vier anfangen, das professionell aufzusetzen, sondern. Bestenfalls ein bisschen vorher.

45:16 Jan Dzulko: Ja, auf jeden Fall. Also, wir haben es zum Glück von vornherein gemacht. Und das war aber jetzt nicht für die Finanzierungsrunden, sondern lag eben daran, dass wir es als Software Company aufgebaut haben. Also ich komme ja aus der Software Background mit Check24. Das bedeutet Wir haben nie die Assets in irgendeiner Form nicht dokumentiert, sondern die waren von Tag 1, wir haben ein eigenes Backend gebaut, wo von vornherein wir genau wussten, An dem Tag haben wir das zu dem Preis gekauft, das an diese Firma vermietet, es kam dann zurück, es wurde so oft repariert. Also wir hatten so einen digitalen Zwilling von einem Telefon, das war das Erste, was wir gebaut haben. Und da hatten wir natürlich dann alle Datenpunkte sauber dokumentiert. Und das war ein Riesenvorteil. Das heißt keine Länge der Daten, aber alle Daten, die wir da hatten, waren sehr exakt. Und das war, glaube ich, auch der Grund, warum in uns investiert wurde. Weil das konnten die Leute nachprüfen, dass diese Daten wirklich stimmen, weil sie da einzelne Devices angucken konnten.

46:14 Feliks Eyser: Okay, okay, also 2,7 Gerast, sagen wir von den Builders sozusagen, von anderen Unternehmern oder von Early-Stage Funds, das sind ja oft auch Ex-Unternehmer, die verstehen quasi eher so dich als Typ und den Markt. Dann 27 Millionen bist du eher bei den Bankers. So, da bist du bei Leuten, die kommen alle von der Business School, die haben Finance Background, die haben wahrscheinlich keine Unternehmen aufgebaut, die schauen sehr stark auf die Daten. Jetzt erklären wir 270 Millionen.

46:36 Jan Dzulko: Ja, 270 Millionen und vor allem Debt und Banken. Und bei uns war das ja erst die Deutsche Bank, danach die Citibank. Also kann man schon sagen, Champions League im Banking. Das Neue da drin ist Lawyers. Und Lawyers, they change everything. Weil dann plötzlich geht es nicht mehr um Datensauberkeit, setzen dich voraus. Da bist du sofort raus. Wenn eins dieser Wie gesagt, diese Datatapes, also die Daten, die Rohdatenanalyse, wenn da Fehler drin sind und die erwischen dich und die machen so Stichproben, wo sie wirklich mal reingehen und gucken, ist. Ist das Device, was du sagst, was bei EY ist, auch auf der Rechnung und wann wurde es abgerechnet? Also die gehen da tief rein, stichpunktartig sozusagen, wie Wirtschaftsprüfe das auch machen. Wenn die dich dabei irgendwo erwischen, dass irgendwas nicht passt, weil im System das irgendwie schludrig eingetragen wurde oder so, Prozess vorbei. Prozess vorbei. Also das ist die Hygiene. Aber dann geht es los mit den Anwälten, die eben absurde Risiken versuchen zu finden. Dass es ist so, ja, ähm, was ist denn, wenn in Deutschland, wenn Russland in Deutschland einmarschiert? Was passiert mit eurem Businessmodell in dem Falle? Da brauchst du eine Antwort drauf. Auf so Sachen. Klar, weil die Banken, muss man auch sagen, also die Banken operieren auf einem extrem dünnen Marge. Diese dünne Marge Kompensiert das Risiko, dass wir nicht zurückzahlen. Das ist ja das Einzige. Die sind ja an der Upside gar nicht mit dabei. Das heißt, diese Vision interessiert die gar nicht. Ob ich jetzt megagroß werde oder nicht, die interessiert nur genau eine Sache, zahle ich den Kredit zurück.

48:02 Feliks Eyser: Oder fährt es? Und das

48:03 Jan Dzulko: Genau. Und das ist nochmal ein ganz anderes Game. Das hat gar nichts mehr zu tun mit dem Razin, was ich davor gemacht habe, sondern das ist wirklich so eine Probability für Extreme Cases. Und den Businessplan wirklich defenden auf einem Level, was einfach nochmal ganz anders ist. Also da bin ich auch bis heute wirklich tief dankbar. Dass Veronika, meine CFO, dazugekommen ist, weil die kannte das schon. Die kam ja vorher von Cluno, auch ein erfolgreiches deutsches Startup, was Autos vermietet hat.

48:33 Feliks Eyser: So ein bisschen wie Fin Auto, sozusagen, war einer der Wettbewerber.

48:36 Jan Dzulko: Das heißt, sie kannte das schon, die kannte dieses Bankengame und die waren nicht überrascht, dass wenn die Banken fragen, was unser Plan ist, wenn die Zombie-Apokalypse kommt, ob wir da einen Contingency-Plan für haben. Wusste sie alles und hat das alles gemacht, weil ich wäre wirklich, ich wäre irgendwann aus dem Meeting wahrscheinlich aufgestanden und gesagt: Sag mal, über was reden wir denn hier? Ist ja völliger Unsinn, sozusagen, aber. Das ist natürlich richtig. Die Banken haben tausende Jahre von Erfahrung, was alles schief gehen kann.

49:00 Feliks Eyser: Von irgendwelchen Schiffen im Mittelalter, die im Sturm untergegangen sind.

49:04 Jan Dzulko: Und von daher macht es total Sinn. Von daher, das ändert sich sehr. Man muss allerdings auch dazu sagen, es wird nicht mehr so existenziell später. Das ist irgendwie auch das Schöne, weil Man hat schon Namen, das heißt, man muss nicht ganz so viel Klinken putzen. Man hat eine Liste, also wenn wir jetzt Dettfinanzierung zum Beispiel nennen.

49:27 Feliks Eyser: Dann weißt du, mit wem du sprichst. Sprich, du hast auch Berater, die kennen die Leute alle, die wissen genau, was die gerade suchen, worauf die Wert legen.

49:33 Jan Dzulko: Genau, exakt. Und dadurch sozusagen wird der ganze Prozess und ich bin viel weniger involviert. Also ist es mir manchmal dann schon fast, denke ich, so ein bisschen Bin ich hier nicht mehr wichtig oder was? Weil im Endeffekt alle anderen mit den Analysten und so weiter sprechen, außer ich. Ich komme dann ein, zwei Mal zu solchen Management-Meetings mit rein. Auf der anderen Seite aber, du kennst es ja sicherlich auch selbst gut. Das Raisen macht zwar Spaß, aber es ist halt dieser zweite Job neben dem Hauptjob. Also es ist vom energetischen Level.

50:03 Feliks Eyser: Und es lenkt dich natürlich auch massiv ab. Ich konnte bei Regiohöllen bei meiner Firma. Im Nachhinein, wenn du über Jahre die Umsatzkurve nimmst, waren da so Zacken drin und das waren die, wo ich Fundraisen war, weil du weißt, da geht die Energie halt auf was anderes. Richtig, ganz gut. Bei dir wahrscheinlich ähnlich sein.

50:17 Jan Dzulko: Ja, auf jeden Fall. Also ich will es auch nicht vermissen. Bei mir wenigstens weiß ich, wie es bei dir war, aber auch immer der Moment. Wo ich danach in so ein Loch gefallen bin. Also, so dieses Overdrive, Raisin und das Paradoxe ist ja, dass du während des Raisons in dieser Early Stage trotzdem gute Zahlen produzieren musst, weil. Du kannst nicht in der Due Diligence plötzlich sagen, oh, es war jetzt ein super scheiß September, tut mir leid, der ist halt blöd gelaufen. Sei alle weg. Das bedeutet, während man, genau wie du richtig sagst, eigentlich keine Energie drauflegen kann, erwarten die Investoren aber, dass du gerade gute Zahlen in der Zeit kurz vorm Closing lieferst. Und ich finde da, also würde ich sagen, immer wenn ich dem Burnout am nächsten kam in meinem Leben, war das eigentlich immer nach dem Raisen, witzigerweise nach dem erfolgreichen Razen. Das Notarttermin, ich bin hingegangen. Und plötzlich war da so eine Lehre, so, krass, ich habe es geschafft, aber ich bin so platt, ich kann nicht mehr. Und hab dann früher immer den Fehler gemacht, weiterzuarbeiten.

51:11 Feliks Eyser: Und du merkst dann eigentlich erst, wie platt du bist. Wir hatten neulich hier, Tom Bachel, den kennst du ja auch, der hat sich selber ins Krankenhaus gerastet. Der hat den letzten Euro reingeholt für die Code University und ist dann zusammengebrochen. und ist im Bundeswehrkrankenhaus hier aufgewacht mit dem ernsten Thema. Krass. Also dieses Prinzip, ich hastle durch und dann gehe ich irgendwann in Urlaub und am ersten Tag werde ich krank.

51:32 Jan Dzulko: Wenn das Adrenalin weg ist, wenn der Stress ein bisschen abfällt, so dann merkst du eigentlich, wie arsch du eigentlich. bist. Ich habe früher immer damals ja nicht weiß, wann der Fundraising-Prozess wirklich vorbei ist. Habe ich immer einfach weitergearbeitet. Ich war beim Notar am Donnerstag und Freitag war ich wieder im Büro. Und irgendwann habe ich dann wirklich auf meinem ganzen Team gesagt, hört mal zu, ich weiß noch nicht genau, wann der Notartermin ist, aber nach dem Notarttermin bin ich erstmal eine Woche raus. Ich will nichts sehen und nichts tun. Und egal ob da irgendwie Bord Call war oder sonst irgendwas, habe ich gesagt: Sorry, jetzt verschieben wir das Board. Aber das baute ich tatsächlich genau, um dieses einfach mal wieder ganz loszulassen. Und genau wie du richtig sagst, konntest du die Uhr danach stellen, ich wurde krank. Immer.

52:09 Feliks Eyser: Also das ist wirklich verrückt.

52:10 Jan Dzulko: Also ich finde, diese Doppelbelastung, das ist schon, wird selten thematisiert, aber dieses Loch nach dem Fundraisen, ich kenne viele Founder, die mir genau das Gleiche berichten, das ist schon echt hart.

52:22 Feliks Eyser: Was hat der Erfolg von Everphone ansonsten für Opfer von dir erfordert?

52:31 Jan Dzulko: Opfer ist eine gute Frage. Ich sehe es irgendwie tatsächlich nicht so. Also, solche Dinge sehe ich als Opfer. Ja, das ist immer eine blöde Sache. Ich glaube, damit macht man sich jetzt nicht besonders beliebt, aber ich muss einfach sagen, ich arbeite tatsächlich einfach gerne. Also es ist wirklich.

52:46 Feliks Eyser: Bei der Audience, die wir haben, hast du dich beliebt. Okay, sehr gut.

52:50 Jan Dzulko: Es ist wirklich einfach, ich finde, das macht Riesenspaß und ich bin da unfassbar dankbar. Ich bin mir bewusst, dass eine Menge darunter leidet. Ich habe auch zwei Kids, du hast ja auch zwei Kids, die sind extrem hoch in meiner Prio-Liste. Aber ansonsten lege ich da schon bewusst einen extrem großen Teil meines Lebens in diese Arbeitssache und ziehe da aber auch viel Wertschätzung raus. Kann auch nicht lange ohne was zu tun sein. Das kenne ich aus mir sehr, sehr gut. Also mehr als zwei Wochen Urlaub ist bei mir ganz, ganz schwierig. Und mal so Zeiten zwischen sozusagen Jobs oder Gründungen merke ich auch immer. Das wird sehr schnell, da fehlt mir irgendwas, ich würde fast behaupten, das ist schon sehr nah dran am Workaholic. Und deswegen empfinde ich das nicht so als Opfer, könnte so Sachen aufzählen wie. Klar könnte ich meine Freunde öfters sehen und könnte bestimmt mehr Sport machen und schlafe auch nicht immer so viel, wie ich gerne schlafen würde, aber irgendwie fühlt sich nicht. Also Opfer ist einfach das falsche Wort.

53:50 Feliks Eyser: Ich sag's euch ganz ehrlich, ein Founder hat neulich mein Herz gebrochen. Wir waren gemeinsam lunchen und er hat erzählt, dass er große Fan von Founder Mode ist, aber er hatte keine Bewertung abgegeben. Sein Spotify war quasi jungfräulich. Und wir haben das danach geholt, während des Lunches hat er fünf Sterne vergeben. Und ich hoffe, dass du das Gleiche tust. Wir machen den Podcast nicht für Geld, nicht für Liebe, nicht für den Fame, sondern nur für die Bewertung. Deswegen drück kurz auf Pause und Unterstütze uns, indem du ein Rating abgibst auf Spotify oder auf Apple oder einen Daumen hoch auf YouTube. Wir danken es dir und mein Herz heilt. Wie fühlt sich Founder Burnout für dich an, weil du es angesprochen hast?

54:37 Jan Dzulko: Das resoniert durchaus und ich glaube, das eine bedingt auch das andere. weil für mich das Arbeiten und sicherlich auch der Erfolg und die Wirksamkeit und die Rückmeldung so identitätsstiftend sind Wenn und das ist, ich habe das einmal ganz stark erlebt, und das war das war in 2023. Da ist durch Corona und Investoren, da kam irgendwie alles zusammen, dass die Leute krank waren. Hat sich eine Finanzierungsrunde immer weiter verschoben, bis wir wirklich gemerkt haben: okay, das wird jetzt echt kritisch. Weil das genau in diese Lücke zwischen, wir hatten die Deutsche Bank abgelöst und haben die Citibank übernehmen. Und wir wussten aber, wir mussten das Equity in der Reihenfolge erst lösen, weil es immer so ein Equity-Debt-Ratio gibt. Und erst wenn wir das Equity eingenommen haben, konnten wir die Debt Facility scharf schalten, dass wir Geräte rausschicken können. Und das Equity verschob sich, verschoben wurde nur Tagtermin wurde verschoben und so weiter. Ein Investor, der zugesagt hatte, es dann wieder abgesprungen muss und einen neuen reinholen. Und dann wurde es echt knapp. Und dann wird es so knapp, dass wir wirklich auch in zwei Wochen keine Geräte mehr rausschicken konnten. Und da habe ich wirklich, da wurde die Anspannung immer größer. Also ich habe irgendwie immer daran geglaubt, dass es funktioniert. Aber ich habe schon gemerkt, okay, jetzt fängt es an, echt zu knirschen. Und haben uns echt Sorgen gemacht, okay, eigentlich, wir haben hier so eine coole Firma, wir haben super Kunden, alles läuft gut. Und jetzt an so einem Stockfehler.

56:04 Feliks Eyser: Also kommen wir fast wieder auf das, was wir am Anfang gesagt haben.

56:06 Jan Dzulko: So Dinge, wo man keine Erfahrung hat. Und zum ersten Mal macht. Und natürlich, auch wenn ich semi-erfahrener Entrepreneur damals war, ich habe noch nie eine 250 Millionen Debt Facility aufgesetzt und hatte auch Keine Ahnung, wie lange sowas dauert und auch keine Abschätzung und habe sicherlich zu wenig Puffer gelassen in diesem ganzen Prozess. Und da habe ich richtig, da haben wir wirklich so durchgearbeitet, plus diese Existenzangst und diese Versagensangst. Dass da, nachdem wir das abgeschlossen hatten, alles, was ich danach gemacht habe, hat sich nicht mehr so groß angefühlt. Und ich habe wirklich so einen Identitäts- und Wirksamkeitsverlust. Also da habe ich drei Monate gebraucht, um danach wieder wirklich diese Freude, das, was ich eben gesagt habe, dass ich wirklich gerne arbeite. Das war drei Monate wirklich weg. Ich muss mich hinschleppen. War wahrscheinlich auch die vollkommen falsche Entscheidung. Ich hätte wahrscheinlich einfach sagen sollen, Leute, ich nehme mich mal einen Monat raus. Das wäre die gesunde Entscheidung gewesen im Rückblick. Aber da würde ich sagen, da war ich am knappsten dran zu dem, dass ich wirklich sage, da bin ich deutlich über meine mentale Resilienz drüber gegangen.

57:10 Feliks Eyser: Oder schon drin, also ist ja auch so ein Spektrum, es ist ja auch nicht so 0 oder 1 und entweder bin ich da im Burnout oder nicht. Also es ist ja auch so ein schleichendes Thema. Genau, total.

57:18 Jan Dzulko: Aber auch interessanterweise zu dem Zeitpunkt eben Also war so ein Gefühl der Sinnlosigkeit, weil das Daily Business im Vergleich zu ich rette die Firma sinnloser erschien und. Aber auch so ein bisschen alleine sein. So, ich habe diese Burden, trage ich und ich bin ja Single Founder sozusagen und ich habe meinen quasi Late-Co-Founder Mehmet, mit dem kann ich so Sachen auch teilen. Aber irgendwie habe ich die ganze Zeit gedacht, wenn das jetzt krachen geht, ist es meine Schuld. Und ich muss damit umgehen, dass die Arbeitsplätze verloren gehen, die Firma krachen geht, ich die Investoren enttäusche und definiere mich halt selber über die Arbeit. Und all diese Sachen kamen zusammen. Und als es dann paradoxerweise, als solange ich noch in diesem Hamsterrad war, war alles gut. Da war ich einfach on mission und let's go. Und als es dann geschafft war, und obwohl es gut ausgegangen ist, so ein bisschen vielleicht wie die Fußballmannschaft, die die WM gewinnt und danach in so ein Loch fällt und denkt, warum trainiere ich eigentlich? Das ist doch alles nicht mehr so signifikant wie das. Und da hatte ich wirklich so ein komisches Gefühl, plötzlich einfach keine Freude mehr zu empfinden am Arbeiten. Ich habe mich entfremdet gefühlt von der Firma, auch von den Leuten. Ich habe irgendwie keine Lunchdates mehr ausgemacht mit Leuten. Also es war echt verrückt. Es war verrückt und Hat eine Weile gedauert.

58:35 Feliks Eyser: Ich bin mal mit einer Gruppe von Jungs auf dem Klimancharo. Es war so ein Trip und da sind wir, da läuft es ja fünf, sechs, sieben Tage da hoch und. Das ist ja auch eine krasse Challenge mit der Luft und der Höhe und so weiter, körperlich, dann ist es natürlich unangenehm. Und dann waren wir da oben, und ich erinnere mich an dieses Gefühl, dann bist du auf diesem Summit und ich stand da und dachte: Was soll ich denn jetzt hier? Also, das hat sich überhaupt nicht gut angefühlt. Und du denkst ja eine Woche lang, endlich, irgendwann kommt dieser Moment, dass du an diesem scheiß Schild stehst und das Foto machen kannst und das war alles einfach nur. Leer, aber ich glaube, ich hatte einfach zu wenig Sauerstoffe im Gehirn. Wir sind dann abgestiegen und sagen wir 200 Höhenmeter später kam die Happiness dann. Aber es war genauso eine Lehre.

59:16 Jan Dzulko: Auf jeden Fall. Und das glaube ich ist tatsächlich auch, und das ist für mich auch so dieses Learning. Ja, es ist, ich meine, Glückskeks de Wix ist das Ziel, aber es ist tatsächlich so. Also ich glaube tatsächlich dieses Erreichen, aber für mich, und das ist wahrscheinlich ähnlicher bei dem Kilimanjaro bei dir Man ist eben auch tatsächlich an seine Grenzen, vielleicht sogar ein bisschen über seine Grenzen, hinausgegangen an manchen Stellen, an die eigene Grenze, Resilienz, Arbeitsmenge, schiebt alles andere im Leben zur Seite. Dieses eine Ziel steht plötzlich über allem. Und dann fällt es weg. Es ist erreicht und damit ja im Endeffekt zwar positiv, aber der noch weg. Und das fand ich, das hat so eine. Sinnlehre danach erzeugt. Und ich glaube, das erlernt man auch nicht in der Founder School, dass einem das begegnet. Das stimmt, das stimmt.

1:00:01 Feliks Eyser: Ist die Reise das Ziel oder ist es die IPO-Glocke? Du hast auf LinkedIn geschrieben: it's a dream for many founders to ring that bell. Ja.

1:00:11 Jan Dzulko: Ich arbeite gerne mit Zielen, also für mich selbst. Also ich kann die so schön visualisieren und mir dann auch vorstellen. Aber tatsächlich, anschließend an diese Erfahrung davor, weiß ich auch ganz genau. Dass dieser Dream come true tatsächlich mit einer gewissen Enttäuschung kommen würde in diesem Moment. Aber ganz konkret zu der Frage: Also, ja, ich fände es schon cool. Sehen wir mal ganz ehrlich, das ist einer der Sachen, die so Weil eben auch so signifikant und nach außen gekehrt ist, eben ansonsten, ich meine, auch so ein PE-Exit sicherlich auch ganz nice, aber was ist da das Event? Man sitzt beim Notar und wartet drauf, bis irgendwann auf dem Konto eine große Geldmenge erscheint, und im stillen Kellmärchen freut man sich. Der IPO ist natürlich sowas. Sichtbares. Und deswegen, ich fände es schon cool. Auf der anderen Seite kennst du bestimmt auch den einen oder die andere, die man IPO hinter sich hat. Alle sagen. Die kotzt dann drüber ab, oder?

1:01:05 Feliks Eyser: Es ist schrecklich, das Ja davor. Also pauschal, zusammengefasst, meine Erfahrung mit Leuten, mit den ich gesprochen habe. Total.

1:01:11 Jan Dzulko: Eben genau wegen auch dieser Öffentlichkeit. Die Das bedeutet, jeder und jede da draußen hat ja dann eine Meinung, ob das eine gute Bewertung ist, schlecht, ob die Company gut ist, die Founder gut sind, ob man in der richtigen Position ist und so weiter. Also ich glaube, da muss man sich sehr dem äußerlichen Druck aussetzen. Das bedeutet, will ich das irgendwie in mir ist schon trotzdem noch was? Also ich hätte Bock drauf, das zu machen, weil ich das irgendwie auch Nach wie vor so als ein tolles Signal an die gesamten Founder, die irgendwann mal hingehen. Also auch ich habe irgendwie, als ich meine erste Firma gegründet habe, immer auf die geschielt, wenn dann irgendwie ein Zalando an die Börse gegangen ist, habe ich das halt echt gefeiert. Aber ich habe tatsächlich Respekt, um vielleicht sogar Angst vor dem Prozess, der da kommt. Aber wie gesagt, I won't rule it out. Lass uns mal überraschen. Es ist aber nicht geplant, wenn die Frage als Anschluss kommt.

1:02:03 Feliks Eyser: Und auch no financial advice and future results may differ. Wir machen hier keine Prognosen, was kommt. Ja, aber das ist eine spannende Frage. Ich meine, das ist die ultimative Karotte, oder? Die so unternehmerisch vor einem hängt und das ultimative Ding ist, einmal da zu stehen und diesen Knopf zu drücken oder die Glocke zu läuten. Ich habe nicht. diesen alten Film geschaut, die Firma. Kennst du den noch so John Grisham-Verfilmung? Und da gibt es diese eine Szene, jetzt stehen beim Hunderennen und diese Hunderennen so einem riesigen künstlichen Knochen hinterher. Der wird da so mechanisch an der Rennbahn entlang gezogen. Und dann fragt der Tom Cruise den anderen, sag mal, beißt so ein Hund mal ab und zu in den Knochen? Und dann sagt er so, ja, das ist die größte Scheiße, wenn das passiert, weil den Hund, den kriegen wir nie wieder zum Laufen. Wenn du einmal in den Knochen gebissen hast und merkst, der schmeckt gar nicht gut. Genau, so ein Showknochen. Das ist ein Showknochen, ja, ja. Ich meine, spannendes Bild, gell? Also was ist ein Showknochen, was ist eine Showkarotte und was ist real?

1:02:59 Jan Dzulko: Ah, total recht. Ich kenne auch niemanden, der zwei Börsengänge gemacht hat. So viel ist schon mal, kann man auch mal sagen.

1:03:06 Feliks Eyser: Das Wachstum von der Firma ist ja oft beschränkt über das persönliche Wachstum vom Gründer oder von der Gründerin. Was ist dein Werkzeugkasten für Personal Development?

1:03:17 Jan Dzulko: Ja, essentiell und ich glaube, das Zweite, was sich daran ja anschließt, ist, wann wächst die Firma schneller als der Gründer? Was auch regelmäßig passiert und ich mich auch regelmäßig selbst hinterfrage und mir spiegeln lasse. Also für mich sind zwei Sachen essentiell. A, Mentorship. Da ist der Gründer von Check24 sicherlich sehr lange sehr prägend gewesen. Jetzt sozusagen Qualentwicklungen nicht mehr ganz so eng, aber da habe ich andere Founder, Kollegen, mit denen ich mich gerne austausche. Und das zweite ist EO, Entrepreneurs Organization. bin ich, glaube ich, seit elf Jahren Mitglied ca. In einem fantastischen Forum. Also da machen wir diesen Founder, diesen Founderaustausch sozusagen, spiegeln uns gerne in Der persönlichen Reise, aber auch der Startup-Reise. Und das ist essentiell. Also, es gibt Leute, die nennen es auch Psychotherapie, Gruppentherapie für Founders. Das kommt der ganzen Sache auch sehr, sehr nahe, ist aber meiner Meinung nach ultra wichtig. Menschen da draußen zu haben, die verstehen, in welcher Struggle-Situation ich bin und denen gegenüber ich mich recht ehrlich öffnen kann. Weil die anderen Stakeholder, also gerade Investoren, Mitarbeitende, Freunde, die sind nicht unbefangen. Die haben ja alle in irgendeiner Form hängen die dran. Meine Freunde wollen, dass es mir gut geht. Denen geht es eher um meine persönliche Gesundheit. Die Investoren wollen primär, dass ich erfolgreich bin. Die Mitarbeitenden wollen primär einen sicheren Arbeitsplatz. Das heißt. Die haben alle irgendwie eine Agenda, und da ist für mich extrem wichtig, Leute zu haben, die verstehen, was dieser Founder-Struggle ist und auf der anderen Seite aber keine Stakes haben. In irgendeiner Form in der Company. Und das sind meiner Meinung nach also ein externer Mentor, den ich habe, der nichts mit Everphone zu tun hat, sozusagen. Der ist aber investiert bei dir. Ja, der Hennerblase, genau, exakt. Der war es immer sozusagen, weil der kennt mich schon so lange.

1:05:05 Feliks Eyser: Ich habe aber noch einen anderen.

1:05:06 Jan Dzulko: Der hat gar nichts damit zu tun. Es ist einfach wirklich so ein international Business Guy, auch aus den USA, um so ein bisschen anderen Backgrounds.

1:05:13 Feliks Eyser: International Business klingt geil, wenn es auf der Visitenkarte draufsteht. International Business Guy, Import-Export. Hab mal den Knochen gebissen. Hab einmal den Knochen gebissen, hat nicht geschmeckt. Seitdem bin ich Coach.

1:05:26 Jan Dzulko: Genau, exakt. Also von daher, von daher genauso einer ist das, aber superb. Also hilft mir extrem, weil das halt, der geht auf meine individuellen Sachen ein. Und wie gesagt, in EO Entrepreneurs Organization ist es eher dieses mit Peers, mich spiegeln, die aber in keiner Form sind weder investiert noch haben wir gemeinsame Investments noch sonst irgendwas, sondern es ist wirklich einfach eine Gruppe von Leuten, die sich Gegenseitig zuhört und eigene Erfahrung austauscht. Das ist das zweite, was extrem hilfreich ist. Ich dachte mir, ich brauche es nicht. Beste Entscheidungen zu machen. Und das sind so die zwei Sachen, die mir gelegentlich mal spiegeln, wenn ich auf einem falschen Pferd sitze gerade.

1:06:04 Feliks Eyser: Eine Sache, die sich mal eingebrannt hat, die du mal gesagt hast vor einiger Zeit zu deinem Führungsstil, du hast erklärt, du bist ein wohlwollender Diktator. Da würde ich nochmal gerne reinklicken.

1:06:13 Jan Dzulko: Erkläre mal, was das bedeutet. Das ist der Einzige, von dem ich es jemals gehört habe.

1:06:16 Feliks Eyser: Aber ich habe drüber nachgedacht und für mich hat es Sinn gemacht, aber gib mir mal deine Erklärung.

1:06:20 Jan Dzulko: Ja, also für mich ist am Ende des Tages. Haupterfolg eines Startups ist für mich die Geschwindigkeitsentscheidung. Ich starte eh hinter der Ziellinie, weil alle anderen haben schon Kunden und haben schon ein Produkt und haben schon Product Market fit. Ich habe das nicht, wenn ich neu anfange. Und da ist für mich das, wie beschleunige ich? Also, dieses Agile Manifesto, BuildMasure, Learn, sozusagen, wer geht schneller durch diesen Loop durch? Das Problem von jeglicher Form für mich, und ich will nicht judgen, es funktioniert für mich sozusagen, aber diese partizipative Führungsstile. Sind langsam, weil ich muss ja erstmal die Meinung der anderen Leute einholen. Das heißt, ich muss erstmal fragen, fühlt sich jeder wohl, sollen wir diesen Switch machen? Nehmen wir B2C to B2B unseren Pivot. Das habe ich irgendwann entschieden, weil ich im Bauch gespürt habe, B2B funktioniert, B2C funktioniert meiner Meinung nach nicht. Und irgendwann habe ich gesagt: Leute, wir sind bisher nach links gelaufen, aber jetzt gehen wir nach rechts. Ich glaube, das ist richtig und dann erkläre ich das auch nicht wahnsinnig. Also, ich gebe kurz eine Erklärung. Ich spreche natürlich auch vorher so ein bisschen mit Leuten. Gerade mit Mehmet, meinem Co-Founder, habe ich vorher natürlich gesprochen. Wie siehst du denn und was denkst du dazu? Aber dann irgendwann in der Entscheidungsfindung, und das ist die Diktatur, die da mit drin ist, kommt dann die Entscheidung, die treffe ich dann, und dann ist auch, da gibt es auch kein Da gibt es kein Appeal. Da kann niemand mehr kommen und sagen, wirklich Jan, bist du sicher? Weil, und dann setzt glaube ich der zweite psychologische Mechanismus an. Ich will nicht, dass Leute zweifeln an diese Entscheidung. Ich will, dass sich alle committen, disagree and commit dieses schöne Amazon Principle. Damit wirklich alle wissen, ich muss gar nicht zu Young gehen und versuchen, den jetzt irgendwie von seiner Entscheidung abzubringen. Wenn er es entschieden hat, ist es entschieden und wir drücken den Wagen alle gemeinsam mit voller Energie in diese Richtung. Und wenn wir dann crashen, dann ist Jan schuld, dann kann auch jeder gerne auf mich zeigen und sagen: Ey, Jan hat es verkackt, nehme ich jederzeit an, die Kritik. Aber ich möchte nicht. Dass irgendein Zweifel in den Köpfen der Leute weiterentsteht, was die Richtung ist. Also ich denke, Diktatur bringt Klarheit. Und deswegen dieser kleine, freundlich gemeinte Nebensatz Wohlwollend, weil ich natürlich schon. In dem Entscheidungsprozess für mich jetzt nicht nur versuche, was ist gut für mich und was ist gut für meine Founder-Shares oder sowas, sondern wirklich immer versuche mitzudenken, Ich will das Unternehmen, das Unternehmen steht überall. Also es bedeutet, Everphone Fast ist bei mir in jeder Entscheidung immer alles. Und das ist nie für einen Stakeholder. Das ist nie für Jan. Es ist nie für die Investoren, es ist nie für die Mitarbeiter, sondern ich denke immer als Organismus, wie stellen wir, was ist der erfolgreichste Pfad für das Unternehmen per se? Und das aber die Entscheidungen, die ich dann treffe, sind diktatorisch und ich erwarte Gefolgschaft, dass die Leute in die Richtung gehen, damit wir unsere Energie nicht verschwenden. Dass fünf von den zehn Leuten, die den Wagen drücken, eigentlich im Kopf intern sabotieren, weil sie denken, wir hätten doch nach links gehen sollen und deswegen drücken sie nicht mit voller Energie nach rechts. Und wir werden einfach langsamer.

1:09:14 Feliks Eyser: Okay, okay. Ich höre die Check24-Klarheit raus. Korrekt, ganz genau. Das habe ich da sehr gelernt. Das ist bei denen auch ganz genau so. Was sind andere Prinzipien oder mentale Modelle, die andere Leute unterschätzen, aber auf die du überproportional viel Wert legst?

1:09:31 Jan Dzulko: Also, wir haben fünf Werte. Zwei sind mir besonders wichtig, die unterstreiche ich immer. Das erste ist Make Mistakes and Learn. Ich glaube, dass auch wenn wir Startup-Menschen uns für unfassbar fehlertolerant halten, weil wir im neuen Territorium rumlaufen, erinnere ich mich immer wieder, dass fehlertoleranz heißt. Und das ist jetzt der Antidiktator in mir sozusagen, wenn jemand einen Fehler macht, die Personen nie zur Schnecke machen. Weil wenn man die Person, die einen Fehler macht, zur Schnecke macht, dann wird sie beim nächsten Mal den Fehler verstecken. Und zweitens, bevor man eine Entscheidung nimmt, risky, aber high reward, safe, small reward, werden sie immer die Safe-Route nehmen. Genau, und deswegen möchte ich Leute enablen. Deswegen, ich werde nie sauer. Die Leute sind schon mit dem größten Quatsch zu mir gekommen, wo ich echt gedacht habe: intern, so mein Gott, hast du da zwei Minuten drüber nachgedacht? Aber ich würde es nach außen nie zeigen. Und ich werde immer sagen, hey, kein Problem. Vor allem danke, dass du es gleich sagst. Lass das Problem lösen, lass erstmal den Kunden happy machen und lass dann daraus lernen, was können wir dazu das lernen. Also, das ist für mich und das Principle muss ich für mich übrigens selbst auch. Anwenden, dass ich einfach sehr offen Fehler zugebe. Und das ist, mein Board kennt das auch sehr, sehr gut. Ich beginne eigentlich gerne immer mit. Das ist schiefglauben, das ist schiefglauben, das ist schiefgelaufen. Sozusagen erstmal die Shitshow, dann hat man es irgendwie hinter sich. Dann auf die Folge zu kommen. Und das zweite Prinzip, was mir super wichtig ist, ist Radical Candor. Das Dass man wirklich ehrlich. Sagt und lieber, und das ist auch wieder unpopulär so ein bisschen, lieber ein bisschen auf der toxischen Seite als auf der harmonischen Seite. Weil in harmonischen Kommunikationen wieder diese Unklarheit kommt. Toxische Kommunikation ist klar, Leider toxisch. Deswegen diesen Mittelweg zu finden, so ich glaube, es gibt, das kommt tatsächlich auch straight out of the book, sehr empfehlenswertes Book, Radical Candor, aber. Ein Mitarbeiter hält einen Vortrag und macht die ganze Zeit äh, m, mh, äh, äh, mh. Das kann ich danach natürlich sagen: so war ein super Vortrag, total klasse, hast du gut gemacht, das war toll, toll, toll, toll, toll, toll, toll. Hast du ein bisschen oft gesagt, aber weißt du was? Die letzte Slide fand ich ja toll.

1:11:50 Feliks Eyser: So ein richtiger Feedback-Burger, gell? Positiv einsteigen, dann mal so kurz noch erwähnen, was das Thema ist.

1:11:56 Jan Dzulko: Viel besser zu sagen Gute Präsentation, aber weißt du was? Das mit dem A musst du abstellen. Das ist so anstrengend. Please. Musst du mit lernen? Hier ist ein Therapeut, mach fünfmal Präsentation, dann kriegst du es raus. Und dann hat man. Der Person wirklich geholfen. Und die ist einfach danach besser. Die hat was gelernt und ist ja, ab dann ist ihr Leben, ist die Person ein deutlich besserer Präsentator. Genau, deswegen diesen Verb radical candor, weil ich glaube, wir wollen immer nett sein, alle.

1:12:23 Feliks Eyser: Und es kommt, genau, aber es kommt aber trotzdem aus dem Wohlwollenden der Person auch die Möglichkeit sehr klar zu geben, sich zu verbessern, weil du ja auch die Person respektierst und ihr. Eben nicht dieses Verschachtelte zwischen den Zeilen Feedback liefern willst. Genau. Erzähl mal nochmal zum Abschluss über deine Angel-Deals. Du bist ja neben deiner Unternehmertätigkeit, investierst ja auch ganz gerne und supportest andere Founder. Wenn du Investments auswählst, so neben den typischen Sachen, auf die jeder achtet, also klar, ist das Team irgendwie gut, was haben die da vorgemacht, ist der Markt groß, ist das Timing irgendwie sinnvoll? Alles klare Kriterien, aber was sind für dich so nicht offensichtliche Kriterien, auf die du achtest, wenn du Nestmits auswählst?

1:13:06 Jan Dzulko: Ich habe eins entwickelt, von dem ich früher immer dachte, ist das mies, sozusagen, und da habe ich keine Lust drauf. Als ich quasi meine ersten Runden geraced habe, habe ich immer gedacht: So warum denn? Und das ist ja unfair. Ich habe tatsächlich einen Hardstop. Dass entweder ich die Person persönlich kenne, das heißt, mit dieser Person gearbeitet habe in meinem Leben. Es reicht gar nicht, Freundschaft reicht nicht. Sozusagen, die Person muss mit mir gearbeitet haben. Oder mit einer Mit einem anderen Entrepreneur oder Entrepreneurin, die ich respektiere. Weil für mich das größte Ausfallrisiko immer bisher war, kann die Person husteln oder nicht? Und dieses Husteln. Gerade am Anfang in den ersten Jahren, du kennst das zu gut bestimmt, ist meiner Meinung nach Trend die Spreu krass vom Weizen. Könneute durchziehen, auch wenn Krasser Gegenwind ist und man 4-0 zurückliegt und hat zwei rote Karten bekommen, und es ist die 70. Minute, sind das Leute, die dann immer noch sagen: Mir alles egal, ich ziehe hier durch. Bis abgepfiffen wird, ist dieses Spiel nicht vorbei. Und dieses Mindset kann ich nicht testen. Das kriege ich auf dem Papier nicht hin, das kriege ich in einem Gespräch nicht hin. Ich wenigstens habe es nicht hinbekommen, es gibt andere, die da vielleicht schlauer sind, aber das ist für mich tatsächlich der einzige Inbound Channel, den Ich mache, ist meine Mitarbeitenden, habe ich schon diverse finanziert und habe auch, glaube ich, überdurchschnittlich gut damit gelegen. Oder eben, wenn einer meiner befreundeten Entrepreneure kommt und sagt, hey, mein. Head of Marketing hat eine geile Idee, will das und das machen. Ich kenne den, der ist seit drei Jahren bei mir, macht einen Bombenjob. Willst du dabei sein? Den Rest gucke ich mir fast gar nicht mehr an. Ich habe noch so einen zweiten Case mit ehemaliger Chief of Star, vier Jahre lang, Nick. Hab so gut mit ihm zusammengearbeitet, hab so richtig gemerkt. Smartes Kerlchen, WHU und so weiter. Ich habe konnte den einsetzen, wo ich wollte, der sofort funktionierte. Diverse Teams in Ops und in Sales übernommen. Und der ist irgendwann auf mich zugekommen und hat gesagt, ich kündige. Und ich sage erstmal ein Dick, auf gar keinen Fall. Ich brauch dich hier. Du bist quasi, also der war wirklich, meine rechte Hand hat extrem viel übernommen. Ich kunde was selbst. Und das ist wirklich der einzige Moment, wo ich immer sage: Okay, das akzeptiere ich, falls du nichts machen willst.

1:15:19 Feliks Eyser: Was willst du als Fauna sagen, wenn jemand sagt, ich will selber Fauna werden?

1:15:22 Jan Dzulko: Kannst du nichts mehr sagen. Das ist einfach, kannst du nur noch supporten? Das ist wirklich, da kannst du nur noch außer man hat tatsächlich Zweifel. Also wenn irgendjemand, der So ein 9-to-5-Job zwar fähig ist, guten Job hat, ich glaube, dann würde ich tatsächlich schon sagen, überleg dir das, bist du bereit, sozusagen dieses, dieses 669, wie die Chinesen das alle runterhoppen zu machen. Da würde ich tatsächlich was sagen, aber ansonsten hast du total recht. Das ist the one, der eine Grund, warum ich sofort sage, auf jeden Fall. Und dann der zweite Satz aus meinem Mund ist. Darf ich bitte bei dir das erste E-Angel-Ticket schreiben? Genauso kam es jetzt auch, habe ich gerade mit ihm gemacht, der hat von einem Jahr gegründet. Und das ist einfach so toll, weil ich dann natürlich als erster Investor auch immer ins Board darf. Die Person aber auch so gut kenne. Das heißt, ich kann der Person dann einfach richtig wertvolles Feedback geben, weil ich schon weiß, was sind die Stärken, was sind vielleicht die Schwächen, die die Person kompensieren muss. Und da eine extrem fruchtbare Verbindung entsteht am Ende des Tages. Also, das ist tatsächlich mein für meine Business Angel Investments ist das mein Favorite Case des Investments, den ich dann auch immer gerne mache.

1:16:27 Feliks Eyser: Was sind die Themen, die du gerade so interessant findest? Welche Firmen sollten wir morgen gründen für die Hustler und Hustlerinnen, die irgendwo gezeigt haben, dass sie Drive haben?

1:16:36 Jan Dzulko: Also ich sage jetzt nicht AI, weil das ist viel zu abgekaut. Dennoch, was man dazu natürlich sagen muss, ist also Das Tolle heutzutage ist, dass der Businessplan von vornherein wenig Personal einplanen sollte, denn das ist schon crazy, wenn von vornherein gut aufgesetzt die Leute viele Dinge automatisieren. Also das ist schon mal so, das Grundsatz ist, ich glaube, wir sind in einer Situation, wo wir wirklich so eine Fundamentaltechnologie gerade sehen, die alle, die wirklich corporate Style oder Firmenstyle verändern. Das heißt, die Person muss wenigstens ein gutes Verständnis haben Was ist möglich und was ist nicht möglich in diesem AI, es muss kein Core AI-Produkt sein, meiner Meinung nach. Ich habe so ein personal Interest in dem Ganzen, alles, was so rund um Mental Health, Coaching und so weiter geht. Da habe ich vor Ich glaube, acht Jahren in Beducated investiert. Die machen Sexual Health. Also sind zwei Sexualtherapeuten, die das zusammen gegründet haben. Und ich mag es eigentlich immer, wenn man irgendeine harte Nuss knacken muss. Und das Interessante ist, die machen Therapie am Ende des Tages, also so über Videos und so weiter. Und da ist natürlich auch ein bisschen explicit Content mit dabei. Die können keine Google-Werbung machen, die können keine Facebook-Werbung, keine Instagram. Alles, die ganzen Amerikaner sind sofort, oje, oje, da wird das Wort Nipple in den Mund genommen, das geht nicht. Und das irgendwie so interessant. Die konnten euch mal Payment Provider. Kein Payment Provider hat die genommen. Fand ich so spannend. Aber dieser ganze Bereich. Mental Health, Coaching und natürlich einfach, weil ich auch fundamental von dem Businessmodell überzeugt bin, anything as a service. Also vor allem Hardware, Software, ich glaube, das Thema ist ja eh durch. Aber alles, was Hardware ist, glaube ich mittlerweile. Es macht für Unternehmen keinen Sinn, Dinge zu besitzen. Sondern Unternehmen sind dafür gebaut, Dinge zu benutzen und flexibel zu bleiben, zu wechseln. Und ich glaube auch, das älteste as a Service Modell ist ja die Miete. Büro Miete ist quasi Räume as a Service. Und da einfach nochmal weiterzudenken, was gibt es denn sonst noch alles as a Service? Ich habe letztens mit jemandem gesprochen, er macht Pflanzen as a Service, fand ich auch ganz cool. Kombiniert mit so einer App, die die Luftqualität misst in den Räumen und dann die richtigen Pflanzen reinstellt und so weiter, also irgendwie auch verteckt das Produkt.

1:18:50 Feliks Eyser: Also so Sachen machen mir durchaus Spaß. Was gibt es da noch für Kategorien, die man as a Service umsetzen sollte? Hast du ein paar Nuggets?

1:18:58 Jan Dzulko: Das, was jetzt Nick, mein ehemaliger Chief of Staff, gegründet hat, ist tatsächlich auch, fand ich auch super cool. Alles, was Arbeitskräfte ersetzt. Und was der macht, ist Putz Roboter as a service. Also die großen Industriellen, das heißt in Supermärkten, das größte Problem ist, die machen morgens den Supermarkt auf und die Putztruppe hat eine Nachricht geschickt: ja, sorry, sind heute krank und kommen nicht. Dann muss die Geschäftsführung und die Kassierer und alle zusammen selbst putzen. Total nervig. Und das Ding ist halt einfach: es gibt mittlerweile, so wie wir die Roombas bei uns zusammen zu Hause rumsausen haben, Für so 20. 000 Euro kannst du auch so einen Putzroboter kaufen. Aber es ist natürlich als kleines Unternehmen, sagst du: ich weiß nicht, wie ich den einrichten soll, was, wenn der kaputt ist und so weiter. Und das macht er jetzt as a service. Das heißt, das ersetzt. Eine Dienstleistung, die sonst ein Mensch erbracht hätte, durch Roboter. Und das finde ich irgendwie, das finde ich auch was sehr, sehr Cooles, vor allem, weil es auch ein Job ist, den mittelfristig vielleicht auch Roboter viel lieber machen als Menschen.

1:19:55 Feliks Eyser: Ich habe ein paar Investments gemacht jetzt in letzter Zeit, so AI-Software-Themen, die aber auch ein Stück weit im Menschen setzen, und zwar beim Anruf. Also die machen Voice-AI, eine Person, die ins Telefon geht. Das ist genau das gleiche. Da sitzt ja oft so eine Frontdesk-Person. Du kennst es im Zahnarzt, da sitzen dann irgendwie drei Leute und da. Das rufen aber fünf Patienten an und was machst du dann? Und da gibt es jetzt eine Reihe von Voice AI-Companies. Und das Interessante finde ich an diesen Themen, dass Die Zahlungsbereitschaft sehr hoch ist, weil du es ja vergleichst mit einem Menschen. Du überlegst dir, okay, was kostet meine Frontdesk-Person? Vollkosten, keine Ahnung, 3. 000, 5. 000 Euro oder so mit Arbeitsplatz und Versicherung und dem Telefon und Wenn du das mit 90% Discount anbietest, dann kannst du halt immer noch 200, 300 Euro im Monat chargen und das Unternehmen hat dadurch ein Benefit und Du hast massiv Geld gespart.

1:20:39 Jan Dzulko: Ah, total. Und das ist auch, das in dieser ganzen AI-Diskussion ist ja momentan: man sagt so ein bisschen despektierlich, du willst Geld reisen, schreib halt irgendwie auf die zweite Folie AI, AI-enabled. Und irgendwie stimmt es ja auch. Weil ich meine, im Endeffekt ist AI ja nichts anderes als Internet 1994, dass man erstmal gesagt hat, die meisten Leute haben noch nicht mal eine E-Mail und haben es gar nicht verstanden. Das heißt, ich glaube, natürlich werden die Leute, die diese AI-Modelle bauen, auch Geld verdienen. Aber die wirklich geilen Sachen werden ja die sein, die wirklich ein tiefes Verständnis für diese Technologie entwickeln. Und ganz neue, also jede Kategorie da draußen wird irgendwann AI-Powered. Es wird ein AI-Sales Force durch ein AI-Tool ersetzt werden. SAP wird durch ein AI-Tool ersetzt werden. Das heißt, man kann, glaube ich, jede Industrie durchgehen. Und wenn man wirklich ein tiefes Verständnis dafür hat, wie diese Technologie funktioniert, wird man ein Business Case finden. Gerade im B2B. Und das finde ich mega spannend.

1:21:35 Feliks Eyser: Ja, total. Sag mir nochmal eine Sache. Du hast Entrepreneurship bei Check24 gelernt von einem sehr erfahrenen Mentor. Wenn jetzt jemand sagt, ey, der Jan ist ein cooler Typ, ich will Entrepreneurship von dem lernen.

1:21:47 Jan Dzulko: Hast du da was? Ja, also das ist genau diese Chief of Staff-Rolle. Lustigerweise suche ich tatsächlich gerade wieder einen neuen. Ich habe Nick nie ersetzen können. Ich weiß nicht, ob es mein hoher Anspruch ist oder ich einfach nicht die richtigen Leute gefunden habe. Ich habe gerade diese Chief of Staff-Rolle offen. Wen es interessiert, geht auf die Karriereseite von Everphone, da findet ihr die. Wäre auch mein Ratschlag an mich selbst, an Jan damals. Du hättest damals dich genau auf diese, früher hätte man das Vorstandsassistent genannt, heutzutage eben dieses neudeutsche Chief of Staff.

1:22:21 Feliks Eyser: Oder Founders Associate.

1:22:23 Jan Dzulko: Genau, das ist so eine geile Rolle. Also wenn man junges, Energie hat, Interesse an den Sachen, man darf einfach in alles reinschnuppern. Man sieht genau wie Founder funktionieren, man kann die Sachen übernehmen, die funktionieren und die Sachen lassen, die bei einem nicht resonieren. Ich würde, also meinen Kindern, wenn die Bock haben, selbst zu gründen, würde ich sie erstmal zu irgendeinem anderen Entrepreneur schicken, Den ich gut finde und würde sagen, werde dessen Chief of Staff das besser als jedes MBA ist viel besser als Selbstgründen. Weil Selbstgrunden Lernt man ja nichts, hustelt man nur die ganze Zeit. Und als Chief of Staff kann man sich ein paar Sachen abgucken und immer noch husteln und alles lernen. Also ziemlich die perfekte Rolle.

1:23:03 Feliks Eyser: Okay, okay, da schließt sich der Kreis. Wir sind wieder ganz am Anfang bei der Frage, wieso war es ein Fehler für dich direkt zu gründen? Du wärst lieber Chief of Staff oder Founders Associate geworden und du bietest jetzt. Diese Rolle jemand anderes. Also niemand zuhört, kann er oder sie sich bei dir melden. Sehr cool, Jan, vielen Dank für das tolle Gespräch. Wo findet man dich sonst online? Gibt es noch was anderes, worauf du hinweisen möchtest?

1:23:22 Jan Dzulko: Also online nur bei LinkedIn, alle anderen Social Media habe ich geskippt. Kommen wir auch zurück auf das am Anfang. Für was habe ich Zeit und für was nicht.

1:23:30 Feliks Eyser: Instagram Göttin.

1:23:32 Jan Dzulko: Ja, du hast wahrscheinlich recht, ganz genau, obwohl da LinkedIn auch nicht viel besser ist. Ehrlich ist, aber da findet man mich aus beruflichen Gründen natürlich, aber ich poste auch ganz gerne mal. Also da kann man sich gerne mit mir verbinden. Und ansonsten sieht man mich gelegentlich hier auf den Berliner Startup-Events oder eben, wie gesagt, bei EO.

1:23:50 Feliks Eyser: Sehr cool. Vielen Dank für das ehrliche Gespräch, Jan. Super gerne.

1:23:54 Jan Dzulko: Felix, es war mir eine Freude und bis bald, mal. Bis bald.